德鲁克与戴明

两位大师的相似之处

德鲁克与戴明在管理学的实践性这一点上又是一致的。 德鲁克认为,管理是实践, 管理理论不必要从逻辑上证明,而是要通过实践来使之有效。 戴明说,所有的理论在某一世界都对,因为理论本身不能自证,理论的证明在于成功的应用。

他们的基本价值观也很相似。 戴明说: 我要建议的目标是,无论任何组织,长期而言,每个人一一股东、员工、供应商、顾客、社区、环境一一都要获利。 注意,此处所说的“获利”指广义的利益,例如,对员工来说,就是为他们提供良好的管理,提供培训机会,提高工作生活质量,让每个员工了解自己的贡献,获得人生的价值注。可见,戴明管理的目标不仅是提高产品和服务的质量, 他管理哲学旨在改造人,在更加美好的生活。 这与德鲁克的价值观是一致的。 质量管理的本质是改善是对现有系统的优化是实现战略的过程。但知识社会不仅要质量,而且要创新。创新意味着主动抛弃现有系统,建立新系统。

在《新经济观》中,戴明也关注到创新的重要性,他又提出了管理者应该思考的一些问题: 我们从事的到底是哪种行业?什么产品或服务更能帮助我们的顾客? 我们5年后将做什么?10年后将做什么? 不难看出,这些问题与德鲁克在事业理论中提出的问题何其相似! 从这里我们清楚地看到,戴明的观点与德鲁克的企业理论不但不冲突,而且几乎是异口同声说出了进步管理的基本原则。

戴明强调系统观,强调内在激励,反对绩效考评和激励,这种基于Y理论和双因素理论的管理哲学从本质上讲是属于更高级的管理理念,正如斯科尔特斯所说: 戴明哲学可协助人类升华精神境界。 它们和德鲁克管理思想一样属于进步管理(Eupsychian Manage-ment),实现此类管理哲学,要求人们思维方式的转换, 思维能力的提升,以及人性的进化。

两位大师的区别与分歧

戴明主要从微观系统的角度研究组织,德鲁克从宏观视角来看待组织。戴明所说的“系统”,德鲁克一般用“组织”。他们考察的 “系统” 或“组织”范围是不同的。 戴明的研究主要集中于企业内部,他所研究的宏观系统层次止于“诸如百事达公司的国际营运,区域性的披萨屋组织,全世界的披萨屋连锁集团。注尽管戴明强调: 我们观看一个组织时,是在观看一个复杂的社会系统,而它同时又是一个技术系统。 但是,从戴明的著作来看,他最为了解的乃是生产和质量系统这样的微观系统层面,而德鲁克对社会系统这个角度的研究要深入得多。 德鲁克不仅研究各种社会组织,而且研究组织之间的关系,研究影响组织行为的社会系统、政治系统和经济系统等更加宏观的层面。两人的研究在时间上也是不同的,戴明着重于统计研究当时的情况, 德鲁克研究起点往往追溯到一个概念的最初起源之际。

目标管理只是德鲁克在管理学领域的第一个最有影响力的创见。 理解目标管理要和他的思想体系联系起来考察。同样,戴明管理哲学也不仅局限于企业质量管理。 在戴明晚年,他的视野已经远远超越了质量体系和生产体系,而将它们放在更为宏观的系统之中。 戴明认识到质量体系不能独立存在,质量管理方法也不能独立起作用。 因此,他在系统质量理论基础上,进一步提出了“渊博知识体系” ,这个体系包括四个组成部分:系统观; 对有关变异的知识;知识理论;心理学。 德鲁克的研究对象远远超出了渊博知识体系的范畴。

他们的研究方法也不一样。 戴明更多地采用了系统论的思想和统计方法,德鲁克主要采用人文主义思想和经验主义方法。 他们之间的争论可说是管理的科学性和艺术性之争的延续,斯科尔特斯等人对德鲁克的偏见也源于此。 关于德鲁克与戴明,有一个有趣的争论,因为戴明和德鲁克都对日本企业产生了重大影响,那么究竟谁对日本企业的成功所做的贡献更大呢? 渥洛诺夫认为,现场管理(主要是生产管理和质量管理)是日本经济奇迹的关键因素,日本式决策方式和人事的管理体制与其说是促进因素不如说是潜在的危机。

但是,如果我们以系统的观点来看,不仅一个企业是一个系统,整个日本都是一个系统,日本的成功是整个系统的成功,而不是系统中的某个要素成功。也许,有人会争辩说,如果不是这些因素的阻碍,也许这个系统会更加成功。然而,这个假设既无法证伪也无法证实,所以毫无意义。 无论如何,日本企业以低于美国企业的平均工资水平使员工获得了高于美国人的满意感,而满意感本身就是衡量系统有效性的一个重要指标。 这里也回答了上面那个问题,日本不止选择了戴明, 也选择了德鲁克。

小结

总之,如果我们因为看到目标管理或质量管理在实施过程中遇到困难,而对这些理论产生怀疑的话,在很大程度上是因为进步管理的实施是有条件的。如同我们在方法来中讨论过的那样,德鲁克和戴明的理论中都隐含了许多前提假设,他们自己并未明确地指出来。