目标管理:有目标就一定会有好结果吗

燕燕子
燕燕子 这家伙很懒,还没有设置简介...

0 人点赞了该文章 · 111 浏览

目标会引导和激发员工在工作中产生自动自发的激励作用,让他们对自己的工作结果和任务目标更加负责,从而减轻管理者的工作压力,能够集中精力处理更重要的工作。

但是,有了目标就意味着员工一定能做好工作吗?有了目标就一定能给组织带来好的结果吗?如果其他的都没有任何改变,仅仅是有了目标也并不能导致好的结果。倘若管理者只关注于目标结果,而没有在目标管理的实践过程中进行持续地检查、指导和调整,那么目标设定的意义也就仅局限于作为考核打分的依据,而对于完成工作任务,改善工作方法没有任何实质性帮助。

目标管理取得成功的关键在于,在制定目标的过程中进行细致地分析,以及在实现目标的过程中进行及时地跟踪、检查和调整。换言之,目标管理的背后依靠着强大的管理系统作为支撑,因此,单纯地设定目标、执行目标管理,仅仅是得其形骸,而失其神髓。这大概就是同一种目标管理对不同的组织产生不同效果的真正原因。

实施目标管理的同时,公司的整体管理体系也要作出相应的调整和变革,由粗放化管理转变为精细化管理,由关注结果向关注过程转变。因此,除了目标管理之外还需要建立相应的管理制度,并一直坚持下去。例如,目标卡制定以后,公司应当采取相应的行动策略,编制相关的目标记录等。

目标的设定必须建立在组织战略基础上

目标的来源大致有三处,即关键绩效指标法(KPI)、岗位职能和当前工作重点。但是,公司如何保证找到的目标一定是有价值的呢?怎样保证80%的以上的主要工作能按时完成呢?又怎能保证绩效考核点是公正合理的呢?

大多数直线经理(Line Manager)在具体操作的过程中,往往遵循这样的流程:首先会考虑,对这个岗位的考核应当从哪个方面切入,列出各个切入点,然后再找出相应的考核指标;

其次,分析组织目标或部门目标落实到岗位时,应当怎样实现指标的转换,有没有当前重点工作等;倘若没有,那就要从岗位职能中获取,应该做好这些工作,每一种工作应该做到怎样的程度。这样的流程如何能保证组织目标是有价值的呢?目标究竟来源于什么呢?是KPI?是工作重点?还是岗位职能?

目标管理需要建立一套健全的目标体系,公司首先应当立足于组织战略,对战略进行逐步分解和转换,最后形成各岗位职能需要保障的重点。在这个过程中,是KPI、当前工作重点还是岗位职能就已经不是我们所关注的问题了,此时真正应当关心的是,组织的总目标在实施的过程中需要实现哪些重点目标,需要作出怎样的措施来保证这些目标得以实现,需要把握住哪些关键控制点。其他的一切工作都是围绕着实现组织总目标来展开的。

不论是KPI、当前工作重点还是岗位职能,倘若不能与组织总目标的方向保持一致,都应当对其进行调整和改变。这样才能形成科学有效的目标系统,才能真正通过绩效管理的举措来引导企业的发展和成功。

所以,目标的来源并不是我们所关注的焦点。目标的设定必须建立在公司战略基础上,并由此形成一个完整的目标系统,才能保证其行之有效。而至于如何引导各职能部门逐步分解目标,怎样制定实现目标的手段和措施,如何找出关键控制点,则是HR部门真正关注的问题。

目标要具有激励性,保证绩优标准的公平性

通常来说,目标管理应当具有激励性,所以大多数目标都有超越的标准,以便激励和引导员工发挥他们最大的工作潜能,突破工作常规,创造更好的绩效。但是,直线经理在对绩优标准进行设定时,却对绩优标准的理解持有各自的看法,是超过目标的20%给员工绩效加分呢?还是超过目标的1%给员工加分?倘若缺乏统一的绩优标准,就会造成绩效考核的不公平现象,目标管理的激励作用也得不到有效地发挥。

有的管理者把达到公司规定要求设定为绩优标准,而有的管理者则把比公司要求好一点设定为绩优标准;有的管理者单纯地将任务完成的时间设定为绩优标准,而有的管理者则将绩优标准的难度设定得非常大。

那么,公司如何让目标更具激励性呢?而又如何保证绩优标准的公平性、合理性呢?

首先来说,绩效标准规范没有绝对的量化和统一性,而且统一用超越目标的30%或40%作为设定标准也是不合理的。但是,绩效标准的原则可以在整个公司内部保持一致性,这一原则至少应当包括两条内容:

第一,绩优标准首先是员工给组织创造出额外价值。所谓额外价值,就是指除了正常的工作标准以外,员工额外创造的价值和利润,是通过员工付出额外的勤奋、创新和业绩表现创造出来的。

第二,绩优标准应该是能够充分发挥员工的工作潜能,超越日常的工作表现,这里并非针对员工个人的业绩表现,而是针对于部门内部所有员工的平均水平而言的。

此外,HR还应该组织各职能部门进行进一步的讨论和细化,例如对价值概念的理解,是单纯的经济利润,还是包括管理创新带来的价值;是当前可见的价值,还是将潜在价值也包含在内,等等。讨论和细化未必能够使内容变得更全面合理,但是通过各部门的有效沟通,可以促使各直线经理对绩效标准达成一致的共识,从而既保证绩优标准的公平合理,又能有效地激励员工。

刚性指标与软性指标相结合

许多管理者认为,目标管理是带刚性的硬指标考核,与模糊的软性绩效考核格格不入。但是,完全刚性的绩效考核是否合理呢?如果企业不具备相应的管理基础和组织文化,那么企业如何进行刚性考核呢?对员工的职业生涯的发展,仅仅通过目标管理就能实现的吗?

例如,对于上个月没有实现的工作任务,企业应该制定相应的改进措施,但最重要的,还应该纳入下个月的绩效目标。销售人员在拜访客户时屡屡碰壁,我们将提高拜访率作为考核目标就够了吗?显然不是的,一些隐性的东西才是最重要的,比如拜访客户、跟客户沟通等方面的技巧。这只有这些隐性因素(员工的技能和素养)提高了,员工才能提高客户拜访率。但这些隐性因素能够以刚性考核的方式实现吗?

提高员工的技能和素养,不是一朝一夕之功,它需要经历一个长期的过程。在这个过程里,怎样通过刚性考核来体现员工的发展和提高呢?如果在提高员工能力的过程中只关注结果,那么员工的努力如何得到体现和激励呢?

因此,目标管理体系中不应该只有刚性考核的内容,也要适当纳入一些软性的考核内容,比如员工的自我发展和技能的提升。刚性考核和软性考核可以分别进行,例如日常的刚性考核可以将考核周期设定为一个月,而软性考核可以将周期设定为一个季度或一年;员工的薪酬奖金可以通过刚性考核来完成,而员工的职业发展(如加薪、晋升等)可以通过软性考核来实现。

公司只有将刚性与软性相结合,才能在目标管理的过程中有效地激励员工。而单纯地以刚性考核来衡量员工的业绩,对大多数员工来说恐怕都难以接受,因此就目标的激励性就大打折扣,这显然违背了目标管理的主旨。

发布于 2022-06-29 08:45

免责声明:

本文由 燕燕子 原创或收集发布于 火鲤鱼 ,著作权归作者所有,如有侵权可联系本站删除。

推荐内容

德鲁克管理思想的启示
时间管理的误区
大学生时间管理现状
时间管理方法(7种方法详细版)
稻盛和夫哲学是什么意思
稻盛和夫的经营十二条
德鲁克与戴明
稻盛和夫与敬天爱人
稻盛和夫大事记
稻盛和夫与阿米巴经营
火鲤鱼 © 2024 专注小微企业服务 冀ICP备09002609号-8