风险管理有逻辑，棋错一步满盘皆输

任何管理体系都有它的一套结构系统，风险管理应该从哪些方面入手呢？大前研一指出，企业在运营过程中，总会面临大大小小的风险，而如何做好风险管理，保证正常运营，就成为管理层需要研习的必修功课。

大前研一表示，实施风险管理可以通过正确的风险识别和预测、做好风险控制、进行风险处理这几个主要步骤来进行。在风险识别、预测阶段，要明确当下面临的哪一种风险会对企业的发展造成影响，主要分析这种风险对企业的影响程度，尤其是一些量化的、具有不确定性的影响。风险控制阶段是风险管理的重要落脚点，这里的“控制”，是对风险大小的程度进行控制。对于一些影响较大的风险，要尽可能地把它控制在一个小的范围之内，降低其对企业所造成的损失，以此来达到控制风险的目的。同时，控制风险也要制订相应的应急方案，做好充足的准备。在风险的处理阶段，存在很多种处理方法，企业可以通过风险回避、损失控制、风险转移以及风险保留的方法来进行风险处理。

按照大前研一的观点，企业在进行风险管理的时候，只要以上三步能够正确地处理好，便可以尽可能地降低风险的程度。相反，如果其中任何一步出现了问题，都将会给企业造成难以估量的损失。

曾经的日本夏普公司红极一时，其液晶电视AQUOS在世界上的累计生产台数达到了1000万台，一度被誉为“液晶之父”。然而，这个成立于1912年的百年老店，已经逐渐在走下坡路了。

2006年，夏普液晶电视陷入了“歧视性销售”的困局；2012年，先是股票下跌，然后又被曝漏税2000万美元。正在公众对夏普议论纷纷的时候，夏普却又宣布要在全球裁员5000人。公司运营的不稳定性，使得夏普与台湾鸿海的合作关系也出现了裂痕；2015年和2016年，先后传出富士康和台湾鸿海要收购夏普的消息。夏普到底出现了怎样的变故？曾经的“液晶之父”为何会出现如此的巨额亏损？它能否承受住这一连串的打击？与夏普存在合作关系的富士康也非常担忧地在考虑这些问题，行业内外也想要一探究竟。

在夏普经历这些风险的过程中，它似乎并没有施行合理有效的管理措施，以至于时至今日，一败涂地。下面将从夏普的品牌风险和市场风险中，盘点大前研一的风险管理思想。

2006年10月，夏普在“台湾屏”事件中触发了严重的品牌危机。台湾屏较为廉价，但是技术明显不达标，国内媒体曝出夏普在中国市场上销售的部分商品所使用的并不是自己生产的液晶屏，而是质量不达标、成本较低廉的台湾屏。此消息一出，迅速产生了蝴蝶效应，三星、索尼等知名电器厂家也纷纷落水，但都及时坦言承认。而夏普对此却拒不认账，竟然声称“即便是台湾，或是其他地方生产，那也都是夏普的液晶屏”，并且在各大卖场仍然打出了“原装夏普屏”的宣传口号。由于夏普屏价格昂贵，但是技术却相对缩水了，消费者对夏普很是失望。同一款液晶电视，国内的价格比之中国香港和日本竟然高出了3000元，而且技术也大打折扣，国内消费者渐渐对夏普失去了信心。于是，夏普陷入了“歧视性销售”的困局。

品牌风险是关乎企业生死存亡的重大事件。大前研一指出，面对品牌风险，首先要做的是识别这个风险会给企业带来的危害程度，然后再想尽一切办法控制风险，首要任务是保住品牌形象。在风险处理阶段，要时刻记住一句话：只有在了解的基础上，才会产生理解。所以，不管出现品牌危机的原因是什么，都要做到开诚布公，让公众充分了解，看到自己的诚意。然后争取公众的理解，挽回并保持品牌形象。

而夏普却并没有意识到“造假”会给品牌带来多大的危害，并且在风险的控制上，竟然选择继续欺瞒，导致风险处理中形成了“高价、低质、歧视定价”的局面，以至于走到被曝光的地步。从风险识别到风险处理，夏普的第一步就走错了，以至于一步错，步步错。

2012年，夏普公布了第一季度的财务报表，结果却令行业内外大跌眼镜。报表显示，夏普的液晶面板事业亏损呈扩大趋势，太阳能电池事业也迟迟未能摆脱亏损，一系列的液晶垄断、解金以及事业结构改革，耗费了巨额资产。据此，合并营收比上年缩水了28.4%，共计4586.04亿日元，而合并营损额也达到了941.33亿日元，合并净损额达到了1354.00亿日元。可见，夏普公司其营损额与净损额都比去年有所增长，形成了长期巨额亏损的状态。

造成以上局面的根本原因是夏普公司生产过剩，虽然夏普的产品享誉全球，技术领先行业，产品向来不会担心卖不出去。但是夏普没有考虑到整个市场是一个有着密切联系的大环境，既然纸尿裤能够带动啤酒增加销量，那么全球经济大衰退就一定会延缓所有商品的销售速度。2012年，全球经济大萧条，消费者的消费活动大幅度降低，所有的商家都应该放缓运营速度以维持企业运作。然而，夏普还是按照以往的预算进行生产，导致原本就是高利润对应低需求的局面更加严峻。不仅如此，夏普还面临着面板技术向技术氧化物TET转型的局面，但它不顾巨额亏本所带来的资金压力，还是加大了对OLED的投入，致使运营成本进一步激增。外加原材料价格的上涨，以及日元升值对出口带来的阻力，这些市场情况使得夏普身心俱疲。

对于企业面临的市场风险，大前研一指出，市场风险大多是由技术、质量、服务以及销售渠道等引起的，这些都是企业自身的因素，外部大环境一般很少给企业带来市场风险。如果企业有着足够的洞察力和市场分析能力，那么，一旦出现市场风险，就要缩短产业链，节约成本，保持资金链正常流通，确保企业可以平稳地度过这段时期。

可见，在大前研一的观点中，面对市场风险，最好的做法就是“慢下来”，这不是消极躲避，而是养精蓄锐。然而夏普却做出了相反的行为，它完全没有注意到全球蔓延着的经济危机，甚至对这场市场风险都没有做出明确的定义，在产品销售受阻、企业资金紧张的情况下，依然投入巨资开展新的项目，这样不当的处理方式，最终导致夏普翻身无力。

2015年12月，富士康向夏普提出收购意向，收购金额高达5000亿日元，约合54亿美元。2016年2月4日，夏普公司正式接受了鸿海集团的兼并计划，达成了55亿美元的收购要约。夏普董事会以13:0的投票支持与鸿海进行了精密的商谈，第二天便签署了收购合同。2月25日消息，夏普召开临时董事会，对台湾鸿海的收购方案正式作出表决。夏普将接受包括直接出资在内的7000亿日元的援助，自此进入鸿海旗下。

一个经营百年的“液晶之父”最终还是迎来了被收购的命运，也许不能说夏普的没落源于这两次失误的风险管理，但不可忽视的是，这两起事件给夏普带来了毁灭性的打击。所以，大前研一总结道：“风险管理有逻辑，棋错一步满盘皆输。”