如何实行人本管理

晚清重臣曾国藩曾经谈到自己的成功经验，他说：“用人为第一要务。”伟大导师毛泽东也曾经说过：“路线确定之后，干部就是决定因素了。"由此可见，人才的合理与出色使用始终是事业成败的关键。

我们通常所说的团队的人本管理指的是：把“人”作为团队管理的核心和团队中最重要的资源，把团队中所有的成员作为管理的主体，围绕着怎样充分利用和开发团队的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现团队目标和销售人员目标的管理理论和管理实践活动的总称。

做好人本管理工作，既要在细节上合理规划，也需要销售主管在大的原则方面进行把握。一般来说，销售团队进行人本管理要注意下面几个方面：

(1)实现组织目标的主要方式是充分开发和利用人力资源。鉴于人才成为销售团队竞争力的源泉和团队兴衰成败的决定性因素，团队要想在竞争中取得优势，唯一的途径便是开发和充分利用本团队的人力资源(销售人员)。

(2)管理成功的标志是团队目标与下属的个人目标都能得以实现。只有将团队目标和下属个人目标有效地结合，才能使团队获得长久的发展。因此，很多实行人本管理的销售团队都帮助销售人员制定个人奋斗目标发展规划，以使团队发展和销售人员的个人发展相协调。

(3)管理的主体是组织的全体下属。人本管理是一种团队全体成员参与的管理，在实行人本管理的团队中，每位成员都是真正主人，不仅做“该做”的事，还要做“该做”以外“应做”的事，销售主管和普通销售人员之间是一种分工合作关系。对销售主管来说，重点是在组织结构重新整合之后，做好授权工作，让每一位销售人员都享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受。

(4)把人定位于团队中最核心的资源位置。这是人本管理与以“物"为中心的管理的最大区别，它意味着组织的一切管理活动都围绕怎样识人、选人、用人、育人、留人而展开。

事实上，任何管理都必须借助下属的参与来实现，而人本管理正是对下属积极性和主动性的重视。一个销售团队，必然借助于销售人员的合作与努力获得成功。

人本管理的提出标志着现代组织发展进入了良性互动的时代，我们身边的很多大公司都很重视人本管理，它已经成为现在各个公司推崇的管理手段。

——日本索尼公司董事长盛田昭夫说：“如果说，日本式经营真有什么秘诀的话，那么，我觉得‘人’是一切秘诀最根本的出发点。”

——被人们誉为“经营之神”的松下幸之助曾说，松下公司的口号是“组织即人”，并多次宣称“要造松下产品，先造松下人”。

——美国的李·亚科卡总结自己在美国福特和克莱斯勒两大公司长期管理的经验得出这样的结论：“组织成功的关键在于人，在于那些富有激情和敬业精神的管理人才。”

人本管理思想不仅仅表现为重视人和调动下属的积极性，还表现为发展人和为人谋福利。在新经济社会中，传统的人事管理将进一步向人力资源开发管理转变。

许多人对海尔集团早期的管理逸事并不陌生，其中有这样一条：“不许在车间大小便”。当年张瑞敏刚到海尔的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：下属领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元，为每一个下属发了两个月的工资，此举令所有下属深感意外。

接着，他召开了员工代表大会，调动了下属的主动性和积极性，重建了凝聚力强大的团队。后来张瑞敏制定了一系列管理条例，每一条都紧挨下属的道德底线，让下属感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。在后来的发展中，海尔集团的制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一，最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。

实际上，我们从许多跨国公司的组织文化建设上，也都能看到人本管理的身影。无论是“为客户创造价值”、“让我们做得更好”等，无不渗透着现代商业文明平等自由和共享互动的精神。

正是在尊重和肯定下属价值的基础上，组织的目标设立和管理手段革新，才具备了强大的生命力，从而把一个松散的团队提升为具备凝聚力的新组织。事实证明，只有实行人本管理，才是实现销售成功的团队保证。