薪酬公平原则的实施

所谓薪酬公平，主要包括薪酬分配的机会公平、内部公平、外部公平、个人公平、薪酬分配的程序公平和薪酬参与公平。

K公司是国有企业A集团下属的一个分公司，主要从事空调设备的生产。K公司是由A集团原来的S子公司与M子公司组建而成，组建时员工主要来自S公司和M公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招聘了一部分员工。

公司运营后，来自S公司的员工小王的工资依然按照S公司原来的薪酬标准发放，来自M公司的员工老李的工资仍然按照M公司原来的薪酬标准发放，而从外部人才市场招聘来的员工小张则按市场标准发放工资。K公司的薪酬均以月固定工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工小王、老李、小张担任的工作任务都是电路设计与研发，然而员工小张的工资却远多于老李，而老李又略多于小王。

由于K公司生产的产品处于国内领先水平，A集团对其非常重视。在K公司成立之初，K公司总经理（兼任A集团副总裁）就曾向员工许诺，公司盈利后将逐步提高员工的薪酬待遇。K公司员工的积极性因此非常高涨，在较短的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后，K公司逐渐开始盈利，而薪酬制度却仍然没有变动，K公司的总经理只是在年末以非公开的形式发放了年终奖。

此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工小王、老李、小张通过一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在K公司开始赢利后的第一年（公司成立后第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极大地威胁到K公司的市场地位。

缺乏科学合理的薪酬设计，是现阶段一些企业普遍存在的问题。特别是一些国有企业集团为了在市场竞争中更具竞争力，常常采用行政手段将原有的企业进行重组。重组时，员工在集团内无偿调配，集团内员工薪酬依照原有的薪酬标准发放，外部招聘人员依照市场标准发放。这种莫衷一是、多个标准的薪酬制度在短时期内可能不会出现问题，但长期内必然会影响员工的积极性，进而影响组织效率。上述案例就存在这样的问题。

在目前的人力资源管理中，企业一般通过采取以下几种措施来实现薪酬的公平：

一、建立科学的绩效管理系统和薪酬管理系统

亚当斯的公平理论认为，影响员工分配公平感受的主要是投入和回报（也就是全面的薪酬），所以说科学合理、全面准确地评估员工的投入是员工薪酬分配公平的基础。

要做到薪酬的公平分配需要做好薪酬管理系统的建设工作，薪酬体系建设主要考虑三个方面：外部公平、内部公平及个人公平。企业可以借助市场薪酬调查来避免员工强烈的外部不公平感。尽管企业薪酬水平在市场上的定位取决于许多因素，但通常建议企业各岗位的薪酬水平高于至少是不低于市场上同类岗位的薪酬水平。我国企业的问题在于，薪酬体系比较混乱，要得到一个准确的薪酬调查报告很难，许多企业，即使人力资源部经理也不知道企业全体员工的薪酬状况，高层职位尤其如此；而且，众多企业将薪酬当作一种机密，不愿轻易接受薪酬调查。

内部公平要求进行严格的职位评估，也就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的职位等级，以此为基础确定各职位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。而当前我国众多企业恰恰没有对职位价值进行科学合理、系统严格的分析和评估，问题主要表现在：对各岗位没有进行严格的工作分析，各岗位职责缺乏明确的说明，各岗位之间可比性很差，即使进行了工作分析，也是不得要领，主观性过强，根本不能反映各职位的真实价值；薪酬要素的选取也没有考虑到企业文化、职位类型的特点，等等。

当前，随着全球经济的一体化和日趋激烈的市场竞争以及企业对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性需要的加强，企业在薪酬的外部公平性方面的考虑已经越来越多地超过企业对于薪酬内部公平性的考虑。

个人公平则要求开发一个科学合理的绩效管理系统，客观准确地评估员工业绩，并将报酬与业绩挂钩。一般而言，为了体现薪酬公平，保证多劳多得、少劳少得，绩效优秀、绩效一般和绩效不良的员工之间，其薪酬必须存在合理的差距，通常需要在薪酬构成中增加绩效薪酬，根据绩效评估的结果按照预定的标准发放，以体现员工对企业的贡献和不同的个人对企业贡献的差异性。

目前，我国众多企业在绩效管理上存在很多问题，主要表现在：缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的绩效管理系统；绩效实施时没有进行持续有效的反馈；没有严格科学地实施绩效评估；无论是绩效制度的制定还是绩效评估的实施都缺乏员工参与；评估结果的主观性、随意性较强；没有将绩效评估的结果与晋升、培训和薪酬紧密结合起来；等等。

二、建立并宣传合理的薪酬文化

薪酬文化是全体员工对企业薪酬分配的一种共同的价值观，其中一个重要的组成部分便是对薪酬公平的看法，企业必须建立并宣传合理统一的薪酬文化，以使全体员工对薪酬公平有个统一的认识和标准。在薪酬文化的建设和宣传中，企业必须对“投入”和“有效投入”，“薪酬”、“部分薪酬”和“全面的薪酬”做出明确的解释，进而建立统一的薪酬公平标准。员工在进行薪酬公平与否的判断时，所使用的应该是“有效投入”和“全面的薪酬”的概念。同时，注重对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要“按酬付劳”，“按酬付劳”是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。最后，要倡导一种公平竞争的文化，创造公平竞争的环境和机会。

三、做好薪酬沟通工作

薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所做出的薪酬决策则往往容易获得员工对企业薪酬公平的认同。

企业的薪酬制度制定以后，首先要在企业内部大力宣传，向员工解释清楚实施这一方案的原因，以及方案的具体内容，让员工了解并认同薪酬制度制定的依据和过程，让他们觉得与其他企业同类的岗位薪酬相比，与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的，为了做到这一点，薪酬管理者必须经常进行员工薪酬满意度调查，了解员工对公司薪酬体系的意见，必要时公布市场薪酬调查结果，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系。在条件允许的情况下，员工应该能及时、准确、方便、高效地获得企业在薪酬方面的各种信息，包括企业的薪酬结构是怎样的，员工的薪酬是如何决定的，调薪政策，等等。这对增强员工的薪酬公平感，激发员工的工作积极性有重要作用。

四、完善员工参与制度

薪酬分配的过程影响着员工的薪酬公平感。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会增强。因此，应该完善员工参与制度。不管是绩效管理系统还是薪酬管理系统的建立和执行都要吸收员工代表参与，比如绩效目标和评估指标和标准的制定，绩效信息的收集，职位评估，等等，都要让员工参与进来，让员工对薪酬决策有充分的了解。

五、建立绩效和薪酬申诉制度

申诉是影响公平的重要因素，如果在实施过程中缺乏申诉，再完善的制度也难以严格执行，产生不公平问题，因此，有必要建立申诉制度。人力资源部应当确立两个系统，一个是公司员工绩效与薪酬评审系统，由人力资源部牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担监督评审绩效评估结果和薪酬发放的任务。另一个是公司员工申诉系统，为了广开言路，为员工提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉系统，在人力资源部设立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业建立了劳动争议调解小组，此项工作亦可由其承担。平常应注意绩效反馈和沟通，允许员工就绩效评估和薪酬分配发表意见，尽可能达成共识。如果员工仍不满意，可以通过申诉渠道，要求更高一层的领导者听取员工申诉，并给予解决。

六、在效率优先的前提下，照顾没有效率的员工

由于各种各样的原因，员工在薪酬分配的机会上不可能完全平等，有些员工，工作态度很好，责任心也很强，但是工作能力和工作绩效都不理想。对待这些员工，一方面，应重新分析他们所具备的能力和工作要求，加强培训和督导，培养他们的能力，直至胜任工作；另一方面，应考虑换岗，将他们安排到适合他们能力的岗位上，做到适人适岗。而不是直接解雇他们，将他们推给社会，这样做不合法也不合理，当然也不公平。当然，如果一个员工经过这样的处理流程后绩效仍然不合格，就应该将他淘汰，因为长期留住此人会增加绩效优秀的员工的不公平感。