绘制能讲故事的战略地图

战略执行的6大障碍

正如我们在上一章所讲，战略意图是一份具有竞争性的雄心，是一种非常明确具体的梦想，也是一种迫切行动的内驱力，好的战略意图能够成为企业的意志动力，点燃企业的激情和活力。

我发现，目前很多的企业都缺乏战略激情，每年CEO们也会给大家讲5年战略规划和3年战略计划，但是很多人听起来都不激动，更别提迫不及待的行动了。一个组织有战略规划没战略激情，一个重要的原因就是整个的战略规划缺乏灵魂，而战略规划的灵魂就是战略意图。

但是，仅仅有战略意图还远远不够，要把战略意图往前推进，变成战略地图，任何战略意图的实现都需要充分的行动来保证。战略意图是发动机，战略地图是动力传输系统，只有将两者有机结合，才能实现力量和智慧对企业的驱动，将战略完美地执行下去。

很多企业都非常头疼“战略执行”的问题。太多调研都在证明战略执行的效果是多么差，有人将战略执行差归罪于员工没有能力，有人将战略执行差归罪于资源不足，还有的人将战略执行差归罪于战略制定的不好。

很多企业病急乱投医，各种关于战略执行的药方开始铺天盖地，在2010年前后，我就发现关于“执行”这一主题的各类书籍就多达100多种。解决战略执行问题，绝不是给员工上一堂“执行力”课程这么简单，需要一个系统疗法。就我的研究而言，导致战略执行出现问题的原因主要有以下6个层次，这就是“战略执行的6大障碍”。

·公司没战略

·公司有战略，但战略没有清晰的描述

·公司有战略，也得到了清晰的描述，但不是一个好战略

·公司有好战略，但没有充分的行动分解

·公司的好战略进行了行动分解，但是缺乏资源和能力

·公司的好战略有行动、资源和能力保障，但是没有反馈激励机制

限于篇幅，我在这里仅仅论述第2个关键战略执行障碍！当你有了战略以后，剩下的就是要让战略和执行战略的人发生紧密关系：让人们清晰认识到公司是有“有战略”的，这需要让人们能够轻松“理解战略”，最好是开始“相信战略”。这一点非常关键，但很多CEO们都忽视了它。

我的研究表明，当关键岗位的经理人工作绩效比较低的时候，最喜欢归罪于外的理由就是“公司没有战略”、“公司战略不清晰”，不是他们不想做好或不能做好，是公司的战略没有给他们指明清晰的方向。有的时候他们说的是事实，但有的情况下却是一种托辞，如此这般，战略执行自然会大打折扣。

作为企业家、创业者或者事业部总经理的你，你必须改变这种被动局面，让下属清晰地知道公司是有战略的。公司“有战略”不能停留在董事会层面，一定要反复宣讲，让人们的大脑里留下深刻的印记：“公司是有明确的战略的”！注意，这个“人们”并非仅仅指员工，还包括客户、投资人、合伙伙伴等等。

“有战略”和“相信战略”实在是太重要了，一个小故事深刻揭示了这一点：

故事发生在瑞士境内阿尔卑斯山的崇山峻岭中。一个匈牙利上尉派出了一支侦察小组深入冰山雪岭执行侦察任务。但不料侦察小组遭遇了暴风雪，可怕的雪崩让他们一时间失去了意识。等他们醒来时，却发现他们背负的基本装备都丢失了，连指南针也找不到了，他们的口袋里仅仅剩下一点点口粮。恶劣的天气一连持续了两天，侦察小组还是没有回来，上尉有一种非常不祥的预感，他非常担心这些侦察兵的生命安全。可喜的是，到了第三天，侦察小组居然奇迹般地回来了。

原来，当侦察小组被困在雪山中正准备听天由命的时候，他们当中有个人突然在口袋里发现了一张地图。看着地图，队员们开始充满希望并且打起精神来。大家冷静下来，找到了自己的方位，围绕着地图开始讨论下山的道路，开始在地图上添加更加详细的路径。他们依靠这张地图克服了重重困难，奇迹般地安全返回。这真是一个幸运美满的故事。

这个故事要是这样结束的话似乎就不是故事了。当上尉把地图要过来，仔细辨别后，无比惊讶地发现，这其实并不是阿尔卑斯山的地图，而是一张比利牛斯山的地图。

这个故事的寓意非常明显，当我们迷路时，任何地图都能帮到我们，至少它会给大家勇气，从而激励大家采取行动。组织行为学专家卡尔·韦克继续解释道：“地图在手，无论它多么粗糙，人们都尽可能把眼前的事物看成地图上的标志物。地图预示了他们的知觉，他们看到他们希望看到的。但是，随着差异的加剧，他们更加注重切身体验，从经验中寻求解决办法，而不再关注地图了，手中的地图则变得没有什么实际价值。但是，意味深长的是，正是因为最初的地图提供了前进的方向，人们才会制造出更多新地图。”

日本战略学家楠木建也非常喜欢这个故事，他从这个故事中得出了一个有意思的结论：“战略就是讲故事。”这支迷路的侦察小组拿着一张比利牛斯山地图，在上面添加了更加详细的路径：山脊是这么延展的，周边的地形是这样的，太阳从这里升起说明这边是东边……总之他们在编一个故事，并彼此共享。至少在事前阶段，战略不是“对或错”的问题，关键的是战略的“有或无”的问题，对于这支侦查小组而言，还有“相信或不相信”的问题。