现场管理人员优化

对员工的优化重点是培养

要想给员工提供更好的现场管理，让员工愿意待在现场，就要持续不断地改善，其中一个重点就是资源优化。在中国，很多企业都是劳动密集型企业，工资是计件核算的，当然人越多越好。但是，人多了就容易混乱。这时就需要精简人员。

在企业发展壮大的过程中，总会淘汰一部分人，但不应该只是简单地裁员，总会有适合的地方安置这些被淘汰的人员。那么如何消化被淘汰下来的员工呢？

企业可以为其提供其他岗位。这样他们并没有丢掉工作，而且，还得到了学习机会，提升他们的技能，优秀的员工还可以返回原来的工作岗位，或者找到其他适合的岗位。也就是给他们提供一个机会，让他们可以通过努力变得优秀。今天不优秀，不代表明天不能成为优秀的人。这就是人力资源优化的理念，不放弃任何员工，多给予员工机会，将员工作为储备人才进行培养。

所以，培养落后员工是企业有所作为的表现，动辄裁员，只会增加员工的不安全感。

人员优化要往良性循环方向发展

1.  省人化

要让员工充分认识到，除工作外，他们还有其他闲余时间,企业并不需要他们恶性循环地工作和加班。

丰田公司规定，员工清闲并不是员工的错，是因为员工没有看板，即指令。没有看板员工就可以休息，有看板的时候要抓紧工作；如果看板太多请提出来，让别人帮你做；下道工序需要某种材料，只要写个看板，交到上道工序的成品箱里，上道工序的员工看到看板后，马上做。这会使工作变得很轻松。

为了促进员工的积极性，企业可以把优秀的A类员工抽出来，让他们负责更为重要的工作，比如企业的核心研发部门等。这样，他们的职业生涯就充满了希望。这是一种良性上升的循环模式，对企业的人才储备及发展具有重要作用。

2.  少人化

所谓少人化，就是以最少的人员应对市场的变化。

第一，在企业生产中，就要用最少的人力实现最大的效率。如在讲解现场操作时，可以用漫画的方式体现出来，这样可以让人一看就懂，一学就会。

第二，提高员工工资，促进资源的优化配置。在前文中，曾讲过一个案例，一个员工管理3台设备给1000元，但她的能力可以管理10台设备，那么让她管理10台设备，给她3000元，工资不就涨上去了吗？效率高了，资源也得到了优化。

第三，增加多能型人才。多能型人才是指那些集中在一个地方作业，管理多个工程，多台设备轮换作业，无论在哪一个工程都能做好的人才。

第四，抛弃定员制。要打破传统的定岗定员机制，采取柔性的资源配置方式。

在设备管理中，“我操作、你维修”就是定岗定员带来的问题。定岗定员本身就捆绑了员工的手脚。如果每个员工对企业的生产流程知道得多一点，那么当一个员工请假或者生病时，其他员工就可以很快接替他，起到相互补充的作用，这不仅给调度带来保证，同时有助于保证生产的稳定性。

综上所述，少人化应注意以下方面：制订简单作业标准化；在一个地方集中作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养多能型人才；抛弃“这个工程需要由多少人员编成”的定员制方法。