核心终端战略的 经典案例回顾

　　1993年，可口可乐以4:1的汽水销售量压倒百事可乐，但百事可乐的总销售额却高出可口可乐的7.5%。

　　科特勒咨询集团曾祥文认为，百事通过发展快餐业务（肯德基、必胜客等），既提高了百事饮料的销售能力，又提高了百事对零售市场的控制力；虽然，可口可乐通过成功地运作麦当劳，也实现了对“核心终端”掌控。

　　这就是现代商业竞争新格局的一个缩影：制造商的工作重心，从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能力”；制造商之间的竞争，从“决胜终端”转变为“由各自的核心终端之间决胜”；商战的主角，日益从制造商转变为零售商，或以各自的核心终端为龙头的“企业链”。

　　伊藤、普马、王府井等之所以品种、品牌结构如此的不同，也就是因为它们各自拥有不同的“核心供应商”（构成零售企业核心竞争能力的那部分供应商）；或者说，不同的供应商在把它们分别视为自己的“核心终端”。

　　当然，最著名的例子是“宝洁──沃尔玛”链条。

　　为什么会有这一竞争格局的转变？

曾祥文做了以下说明：

　　1、品牌品类成倍涌现，消费者已经无力使用“制造商品牌”这一购买决策工具；能使用的， 仅仅是“零售商品牌”，如“好又多”意味着低价、中等或合格质量；仁和春天意味着高档名牌；太平洋能买到时尚、中高档等等。

　　2、收入提高，“名牌”的“价差效应”不再具备“身份符号”的意义，“在哪儿吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪儿买”日益比“买什么重要”。

　　3、所以，对“制造商品牌”的忠诚度日益下降，已有大批专家感叹“品牌将死”。

　　4、塑造“制造商品牌”的代价越来越高昂。

　　由于“信息噪音”爆炸式增长，制造商塑造品牌的代价正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到达成本”每年都增长20%以上。于是，“制造商品牌”陷入绝境，成了一门“难炼易破”的武功，没有真正的价值。

　　5、竞争残酷，“价格战”的诱惑，使制造商给出的任何“价格空间”都没有实际意义，“高利率”与“低利率”仅仅是“大家站着”与“大家坐着”看电影的区别。只有建立了“核心终端”，制造商的让利或促销品发放才有意义，才能起到扶持终端而不为终端提供价格战的子弹、从而只伤别人不伤自己的作用。