权变理论的评价

　　尽管许多研究都强调了权变理论的有效性，但针对权变理论还是有许多批评意见。对这些批评意见的简要讨论将有助于澄清权变理论作为——个领导力理论的整体意义。

　　首先，权变理论无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。菲德勒(1993年)称之为“黑匣子”问题，因为在试图解释为什么任务驱动型领导者擅长处理极端情况而关系驱动型领导者擅良中间情境的时候，仍具有些神秘性。

　　这个理论提供的关于“最难共事者”测验(LPC)得分低的人在极端情况下，十分有效率的原因是：这些人在享有大量控制权利能强有力发挥自身能力的情况下，能够更有把握。另—方面，那些LPC测验得分高的人不适应极端情境的原因是当有大量控制权时，他们往往反应过激，而当他们的控制权过少时，他们又因为不过分关注人际关系而无力完成任务。在中间情境下，LPC测验得分高的人有效率，因为他们能处理好人际关系，而LPC测验得分低的人因缺乏确定性，易被这一问题困扰。

　　第二个批评观点是针对LPC问卷的。因为它看起来似乎并非有效，也没有很好地与其他标准领导力测试相联系，并且不容易正确无误地填写完。

　　LPC测验的问卷通过让一个人描述另一个人的行为特征来衡量描述者的领导风格。因为这个测试源于推测，而描述者又很难明白在这个问卷里他们对别人的描述是自己领导风格的反映。从表面上看也很难理解为什么通过你对他人的评估可以测出你自己的领导风格。

　　权变理论的支持者对于这种批评的问答是这样的：LPC测验是用来衡量个人动机层面的因素。看重任务的领导者以一种否定的目光看待他们不愿与之共事的共事者，因为这些人阻挠他们完成任务。他们首要的目标就是完成工作，其后才是对他人观点的关注。另一方面，看重关系的人则以更为积极的态度来看待他们不喜欢的人，因为他们的首要目标就是和别人友好相处，其次才是完成任务。简而言之，通过评估领导者对阻挠其完成任务者的态度，LPC测验得以判断其领导风格，但是这——结论让人难以信服。

　　虽然这个表格只需几分钟就能完成，但LPC测验的说明并不清楚。它没有完全解释清楚答卷者如何选择他最喜欢的合作伙伴。在区分最喜欢的合作伙伴和最想要的合作伙伴时，一些人可能会困惑，因为UC测验得分是用来测试选谁做合作伙伴，但LPC测验并没有清晰说明如何选择自己喜欢的合作伙伴这一问题，这就带来了许多困难。

　　为了支持LPC测验的再测信度，菲德勒和他的同事提出了——“些研究结果，但是由：产它缺乏效度而使许多实践者仍对此心存怀疑。

　　关于权变理论的另一个批评意见是它在实际工作情境中运用非常麻烦。它需要对领导者的领导模式和其他3个方面的要素(领导者—下属关系、任务结构和职位权力)进行评价，而每一个要素都需要不同的工具或手段来加以确定。在正在运作的组织中实行这样一套调查会很困难，因为它打断了组织内部的交流和运作链。

　　对权变理论的最后一项质疑是：当领导者与其所处的工作情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。这是一个针对个人的理论，也就是说，权变理论并没有告诉领导者该如何调整自己的领导模式来适应工作情境。以便于改进自己在组织中的领导作用。此外，这一方法还有可能使领导者把注意力转向所谓的“情境工程”，这意味着从本质上对工作情境进行改造，使其适应自己的领导模式。尽管菲德勒和他的同事争辩道，所有的传境都可以在一定程度上改变来适应领导者的领导模式，但在理论中并没有明确指出如何进行这样的调整。

　　实际上，改变工作情境以适应领导者领导模式并个是很容易的。例如，如果一个领导者的领导模式与一个结构散乱、职位权力低的情境不相匹配，那么，他也无法使这一组织的结构明晰，更无法提高自己的职位权力。类似的，在组织中管理级别的提升就意味着领导者可能进入——个完全陌生的、与其领导模式不相匹配的新的二作情境中去。例如——个LPC测试得分高(即具有关系导向)的领导者也许会被晋升到一个具有良好的领导者—下属关系、清晰的任务结构以及较高的职位权力的工作岗位上，而根据仅变理论，这一情况会导致其工作效率低下。当然，对于一个公司而言，能否进行这样的改变也是很值得怀疑的——在大多数情况下这被认为是过于理想化的。总的来说，改变工作情境可以带来积极的效果，但是这一建议对于各个组织而言其可操作性是很值得怀疑的。