领导决策成本的外延界定

　　决策成本的外延即决策成本的内容。先使用阶段划分法, 把决策成本分为事前、事中和事后成本三大类,然后再在每类中按性质对各种成本进行排队、分析, 界定取舍。

　　1.事前成本

　　事前成本是指领导者在决定解决问题之前就已经付出的成本, 指领导者在作决策之前就已经付出的人力、物力、财力等有形成本和时间、精力等无形成本之和。事前成本是3 个阶段中争议最多的成本。争议的焦点在于领导者才能费用等联合成本与已经发生的损失等沉没成本是否应纳入其中的问题。

　　(1)关于领导者才能费用。领导者才能费用是指领导者为了具有与岗位相适应的才能而接受教育、培训等所付出的费用。这些费用因为不只在决策职能中发挥作用, 还对选人用人、协调激励等其它领导职能产生影响, 所以被称为联合成本, 又叫共同成本。除领导者才能费用以外, 一些固定资产如办公大楼、器械设备的投入也属于联合成本。

　　有的学者认为, 根据会计学原理, 联合成本是无关成本, 不应计算; 有的认为领导者才能与决策成本密切相关, 应当计算。联合成本是决策的相关成本, 会对决策造成影响, 应予重视, 但是在计算时不应纳入。理由如下:

　　1) 联合成本注定要发生, 与领导决策没有必然联系,领导者作不作决策它都是要付出的。

　　2) 领导者才能费用是一种对象化的费用, 它将物化到以后的决策成本中去。如没有受过良好教育和系统培训的领导者做出的决策可能失误较多, 损失较大, 社会成本增加, 相当于社会替他缴纳了教育培训费。根据一笔费用不二次计算的原则, 领导者才能费用不应再计入决策成本。但是由于它的付出多少直接影响到决策效果, 所以必须予以高度重视。

　　3) 即使要计算, 也相当困难。联合成本必须先量化分摊为单项成本才能计算, 而决策、用人、协调、激励等职能各应占多少, 比例不好确定, 缺乏可操作性。

　　(2)关于已经发生的损失。已经发生的损失, 是指领导者在没有决定对某一问题做决策之前, 在此问题上已经造成的损失。如某产品在亏损100 万时就该停产, 直到亏损1 000万才做出停产决定, 多亏损的这900 万算不算此项决策的成本? 很多学者把这900 万看成沉没成本, 认为不应计入当下决策的成本。

　　所谓沉没成本, 在经济学上是指业已发生、无法挽回的成本。关键词是“无法”挽回。作为决策者, 应该在亏损100 万时甚至之前就发现问题、做出决策, 这900 万的损失是完全可以避免的, 不是无能为力只能眼睁睁看着它“沉没”的, 所以这900 万实际上是领导者决策无作为的后果,也可以说是拖延决策付出时间成本的伴随产物, 不能简单往沉没成本里一划了之。如果都按照“前面的损失是沉没成本, 与我现在的决策无关”这一逻辑去评判决策, 会导致领导渎职却不用担责的不良后果。

　　当然, 如果是突发事件造成的损失, 如无法准确预测的地震突然发生, 领导者又能够在震后最短时间内对抗震救灾做出科学系统的决策, 那么之前的损失因为是非人为所能改变, 领导者无能为力, 就是沉没成本。但假如震后领导者迟迟不决策, 一拖再拖, 那么从震后到决策前的损失就应当算作决策成本。

　　由此,关于已经发生的损失应当这样来看:如果是领导者无法阻止避免的, 就是沉没成本, 不计入决策成本; 如果是领导者决策不作为所造成的, 不是沉没成本, 应纳入决策成本予以计算, 由领导者负责。

　　2.事中成本

　　事中成本是指从领导者决定开始解决某一问题到方案实施这一阶段所付出的成本。主要包括3 个方面:

　　(1)行政成本。是指这一过程中的行政支出。决定解决某个问题, 总是要建立机构、配备人员、制定方案, 由此产生会议费、专家费、咨询费、差旅费和信息搜集、整理、分析、输出的费用等有形成本。

　　(2)差量成本。虽然通常不把方案本身的预算或项目经费算作决策成本, 因为它们不是“做决策”所耗费的成本, 但是选择哪个方案却与“做决策”直接相关, 所以两个方案间的预算差额即差量成本就是决策成本之一。差量成本的本质是多付的预算, 相当于“东西买贵了”。由于信息的不完全性、时间的紧迫性及决策者认知的有限性,往往很难设计或判断出最节约的方案, 因此实际选择的方案常常不是成本最小的, 它和最节约方案之间存在着成本差额, 这个差量成本与领导者决策水平密切相关, 应当算作决策成本。

　　(3)摩擦成本。也称协调成本。包括两部分: 一是方案制定中的摩擦成本, 即决策者之间的争执、交锋和碰撞。

　　与之相关的有规模成本和时间成本。一个浅显的常识是决策者越多, 越难协调, 耗费的时间越长, 摩擦成本越大。二是方案实施中的摩擦成本, 即执行者之间或其与决策者之间由于利益冲突而故意不顺利执行方案所造成的决策预期目标与实际效果之间的差距。

　　另外, 在方案选择中还有一个非常重要但不纳入计算的相关成本是机会成本。“鱼和熊掌不可兼得”, 决策的机会成本就是领导者在选择一个方案时所放弃的其它方案可能带来的最大利益。机会成本必须考虑, 因为它涉及最佳选择, 而最佳选择关系差量成本, 但机会成本不予计算,因为: ①它只是一种观念上的成本, 并非真正的支出或耗费; ②只有在知道了其它所有方案的收益之后才能知道所选方案的机会成本, 而找出所有的方案并不切合实际;③机会成本本身是一个悖论。在一项决策实施之前, 人们无法证明它是不是最优方案, 不知道其机会成本的大小,而实施之后, 机会成本又已经无法改变了。

　　3.事后成本

　　事后成本是决策实施之后直至此项决策的影响消失之前所付出的成本, 主要由两部分构成:

　　(1)后续成本。指任何一个方案实施之后都仍然需要继续支付的成本, 它是维持决策效果的必需。没有永恒完美的决策, 即使是当时的最优方案也会随着时间的推移、环境的变化而出现局部的不适应, 需要微调。决策不是一实施下去就了事的单向线性过程, 而是一个实施——反馈——调整——再实施的闭合回路循环。在每一次循环中,都要耗费一定的追踪、监督、反馈成本等。

　　(2)失误成本。也叫风险成本, 是指由决策不当所造成的损失。决策是以未来为取向的活动, 其效果的取得受自身质量和实施对象、环境的多重影响, 具有前瞻性和不确定性, 常与风险相伴随。当决策者对风险估算失败时, 就要付出失误成本。主要有:。

　　1) 经济成本。也叫物质成本, 是指由错误决策产生的额外经济损失, 属于有形成本。例如某项决策的实施破坏了植被, 进而可能引发泥石流, 它的经济成本就是破坏的植被的经济价值+ 泥石流给人们造成的生命财产损失+治理泥石流的费用; 再如重复建设浪费的人力、物力和财力; 政府“圈地”剥夺的农民土地收益; 我国六七十年代狂热政治运动中毁坏的公私财产等等。

　　2) 政治成本。也叫信用成本, 实际上是决策的边际效应。此次决策正确将使下次决策执行顺利; 此次决策失误将使下次决策遇到阻力。它是决策者以前积累在人们心中的信誉和威望的消耗。政治成本属于无形成本, 无法用经济来衡量, 但是可以从选举中领导者、决策者的支持率来判断。

　　3) 环境成本。也叫生态成本, 是指生态环境为决策所付出的代价, 最终要由人类来承担。环境成本往往是“慢性”的、隐蔽的, 有一定或是很长时间的潜伏期, 容易被领导者忽视。但环境一旦被破坏, 需要用更长的时间来恢复甚至永远无法恢复, 环境成本也就无法补偿。

　　4) 社会成本。是指决策所引起的社会代价。如错误政绩观指导下的决策造成了贫富悬殊加剧、城乡差距拉大、失业人口增加、社会矛盾凸显。这是一种不容忽视的无形成本, 它与政治成本、经济成本直接相关, 影响到决策者的威信, 威胁到社会和谐与领导者的地位。