柔性领导理论的构建

　　柔性领导是柔性管理情境、知识员T和领导者互动的产物。尤克尔(2005)认为，可以从领导者与下属的二元关系以及个体、群体和组织层面来定义领导。 在此，我们从以下四个层面界定柔性领导。

　　1．战略层面的柔性领导——愿景领导

　　柔性领导突破了传统领导消极适应环境、被动执行战略的模式，更多地考虑战略的变化性与适应性。柔性领导根据战略环境的变化，通过不断积累知识和提高自身的能力来适时调整、快速应变，从而实现高效的战略领导。在战略管理过程中，柔性领导的柔性突 表现为与组织目标或环境相联系的非常规性操作能力。柔性领导的战略管理宗旨强调博弈而不是计划性；强调制造变化形成竞争优势，而不是仅仅满足于适应环境；强调战略依赖于组织的柔性系统，通过战略设计来发现甚至创造行动机会，而不是机械地按照战略规划守株待兔。创造变化和应对变化被柔性领导视为圭臬。柔性领导参与战略管理的方式不是按部就班地执行计划、服从命令，而是在深刻领会组织战略意图的基础上自主决策和灵活应变。在组织战略管理过程中，柔性领导与传统领导相比，具有更强的主动性、灵活性、适应能力、创新能力和更宽广的战略视野，但柔性领导的创新和应变并不是突发奇想、率性而为；相反，其高度的柔性来自于强烈的原则性，组织愿景是柔性领导执行战略的决策准则和行为边界。在战略意识方面，柔性领导与20世纪80年代提出的愿景领导有很强的一致性。愿景领导是一种把领导与战略结合起来的领导观念(Mendell和Ger]uoy，1984)。愿景领导高度认同组织目标和愿景，对战略具有坚定的信念。在传统组织中，愿景领导一般仅指组织高层领导，但对于柔性领导来说，无论处在哪个领导层级，只有具备了愿景领导的素质才能将领导过程与战略融为一体，在战略思想的指导下以最大限度的灵活性高效实现组织的战略柔性。

　　2．团队层面的柔性领导——多角色领导

　　由新型的组织结构、组织战略和人力资源结构构成的柔性管理情境对传统团队管理中刻板的英雄式领导角色提出了挑战。Bradford和Cohen(1998)认为，只有在稳定的条件下，或者在那些任务明确，下属之间关系明确、相互影响有限，控制严格的企业中，传统的“英雄式领导”才能有效地履行职能。在柔性管理情境中，英雄式领导已不合时宜。英雄式领导确实可以满足领导者个人的自我价值实现，但下属并没有同样的感受，有时英雄式领导甚至可能挫伤下属的思想感情。随着知识水平的提升，员工的自我意识不断增强，他们早已不能满足于仅仅做领导者个人自我实现过程的旁观者、陪衬者甚至T具。

　　正如德鲁克(1993)所指出的那样，“过去的领导要知道如何下命令，而未来的领导却要懂得如何发问。”知识员工期望的不是领导的独角戏，而是“遍地英雄”的局面，知识员工对领导提出了多样性的角色期望，要求领导者的团队角色多元化。柔性领导不是以单一的角色出现的，而是根据情况承担多种角色，以满足柔性领导履行职能的需要。管理专家、《领导与新科学》一书的作者玛格丽特·惠特莉(2006)提出了园丁、接生婆、管家、公仆、传教士、会议召集人等领导新比喻。德鲁克(1988)将柔性领导比喻为特遣队队长。Peters认为，柔性领导热衷于发展事业、发现人才、培养人才，他们是啦啦队长、剧作家、教练，同时也是团队建设者。Peters和Austin(1985)指出，这样的领导者大有人在，惠普公司的比尔·休利特、苹果公司的史蒂夫·乔布斯、沃尔玛公司的萨姆·沃尔顿等人便是他们的代表。¨与传统领导不同，柔性领导退 了组织舞台的中心位置，充当起令人信任的沟通者角色，他们让组织成员发挥自身才能，成为组织创新活动的主角，而自己则为组织物色英雄人物，传播组织文化，充当组织的“啦啦队长”。E．Laszlo和C．Laszlo(1997)指出，企业的首席执行官们已经开始习惯于把自己描绘成交通警察、乐队指挥、解说员、批评家、鼓励者和嘉奖者，但却很少把自己当作“头儿”或者老板来看待。领导者在组织中担任不同角色可以推动组织塑造不同的文化，组织领导者可以通过角色调整来达到塑造创新型组织文化的目的。在柔性领导转换角色的同时，组织的文化不再是所谓的“老板的文化”或“某团队使命感的结晶”，而是知识员工个人、T作团队与组织文化之间相互影响、融合甚至博弈的结果，也就是所谓的“俱乐部式文化”。在各方的共同影响下，组织文化便逐渐显现 柔性。

　　3．柔性领导——与下属建立平等、互信关系的领导者

　　柔性领导组织角色的变化使组织成员对领导产生了不同于以往的角色期望，从而直接导致了组织领导与下属关系的变化。这种变化的实质是领导与下属的关系由传统的权力关系向平等、互信的新型对偶关系转变。

　　对偶关系是组织成员问最简单、最基本的关系形式。对偶关系或二元关系所形成的联结已成为组织复杂网络的基础，单个组织成员通过这种联结镶嵌在网络中，与其他成员建立关系。柔性领导与下属的关系在发展阶段和对称性方面表现出与传统领导不同的特征。人际关系研究领域的著名学者乔治·列文格尔(I evinger，1974)最早提 对偶关系三阶段论，认为对偶关系的发展分为以下三个阶段：(1)对偶之间单向关注，没有双向互动的阶段；(2)对偶之间表面接触，但尚未走进对方个人领域的阶段；(3)向对方开放自我，分享信息与情感的阶段。

　　传统的上下级权力关系在对偶关系的第一或第二阶段就能够实现领导意图；而柔性领导则不然，柔性领导在战略管理上担负着愿景领导的使命，在团队中扮演着传教士、公仆、园丁等角色，因此在客观上必须将与下属的对偶关系发展到第三阶段才能履行其领导职责。从两个个体之间的互动情况来看，对偶关系有对称性和非对称性之分，对称性对偶关系是指两个个体之间存在双向互动或互惠关系(recip—rocal relationship)。在传统领导理论中，领导者与下属之间的关系一般属于非对称关系，而柔性管理情境使这种关系发生了变化：领导者的信息和权威“势能”的降低，导致柔性领导与其下属之间的对偶关系具有对称性特点。下属不是仆人，更不是奴隶，而是努力创造差异的组织成员(Douglas K．Smith，1998)。这种对称性对偶关系不是依靠领导的个人意愿和觉悟，而是顺应领导情境的客观需要而形成的，换句话说，在这种关系的形成过程中，领导者别无选择。这样，柔性领导便实现了领导与下属实际意义上的平等。

　　柔性领导与下属的对偶关系是组织网络关系的重要组成部分。在传统科层制组织向现代组织转变的过程中，组织结构逐步实现了扁平化和网络化，组织成员间的关系也开始从过去的等级制向网络化转变，员工成为组织人际网络中的节点。网络化组织结构中组织成员间的信息对称性消解了不同层级问的权力差距，致使不同层级组织成员间的关系日益走向平等与协作。柔性管理情境的网络化特征决定了柔性领导与下属之间平等、协同的对偶关系。

　　组织管理的柔性化有助于组织在复杂的环境中建立竞争优势，但也使柔性领导面临前所未有的挑战。Handy(1995)指出，对于知识经济时代凭借信息、创意和智力因素发展起来的新型网络化企业，领导者必须依靠“信任”来管理员工。Handy认为信任是企业与员工之间的纽带，并指出：“当人力已经成为一种资本时，潜在的契约就必须变换形式? ?信任无疑需要一种互惠互利的意识。”Handy还对这种信任进行了界定：“如果这种信任只是对部分员T的信任，而对于能力较低的另一部分员工，仍然采用传统的管理形式，那么信任就只能成为一个肮脏的字眼，成为自私的同义词。”Handy揭示了柔性领导面临的一个根本性的问题——与员T之间的普遍信任关系问题。

　　我们认为，柔性领导与下属之间的信任关系不是传统意义上组织成员通过单方面努力获得组织信任的关系，而是一种组织成员与组织双向平等的关系，即双方在平等的基础上承担各自的责任以赢得对方的信任。这种信任关系的基础是，组织成员凭借自身拥有的资源足以对组织目标的实现或组织的发展产生实质性影响。换句话说，组织成员通过掌握组织所需的资源，获得了与组织平等谈判的资格。这种基于谈判资格的信任关系是科斯曾提出的“基于算计的信任”，我们也可以称之为利益驱动型信任，这种信任关系是组织成员在对自身与组织利益关系进行权衡之后做出的理性选择。理性的信任为柔性管理情境下组织与成员问平等、互信的关系打下了基础，但柔性领导与下属的信任关系不能局限于这一层次较低的信任水平。Yukl和Lepsinger(2006)指出，没有个人的诚实与正直，任何层级的领导都不会得到人们的信任、真诚和支持。柔性领导在与下属的长期人际交往中不断通过自身的道德和人格魅力实现与下属的良性人际互动，逐步与下属之间建立起超越利益交换的信任关系，也就是一种由人际关系驱动的信任关系。在领导实践中，柔性领导将这种信任转化为组织文化的一部分，通过组织文化的传播与影响，缩短组织及其成员间的信任关系由交换关系驱动型向人际关系驱动型升级的时间，从而提高领导效能。Peters(2005)也指出了领导与组织成员间人际关系驱动型信任关系的重要性。他认为，从长远来看，“可信赖”是领导艺术中最重要的特性。管理专家玛格丽特·惠特莉(2006)指出，现在我们体验到在混沌的过程中，保持连贯和一致的最好办法就是“不要试图去控制什么，而是要发动那些无形但可以感觉得到的力量”。信任是构成这种无形力量的最重要因素。

　　4．柔性领导——后现代人本主义领导者

　　柔性领导灵活、创新、充分授权的特征是以对下属的高度信任为基础的，在对下属充满怀疑和压制的组织中，柔性领导方式很难成功实施。对组织成员的信任是柔 领导基本价值观的组成部分，而人本主义管理的开创者马斯洛认为，信任是人本主义管理的基本前提。人本主义思想强调人的价值和尊严，把人看作是衡量一切的尺度。必须强调的是，柔性领导与以往组织中秉持人本主义思想的领导者不同，传统领导者可以根据自己的意愿选择不同的领导哲学，柔性领导则不能。在柔性领导模式中，平等信任是构建人际关系的基本条件，是实施柔性领导行为的基本前提，是柔性领导实现组织目标的基本保证；尊重人、信任人、发展人是柔性领导哲学的核心。与传统的人本主义领导者不同，柔性领导将人本主义视为一种社会存在。柔性领导是肩负组织使命，对组织目标负责的领导者，柔性领导的人本主义思想与组织目标的有效实现相互依存。因此，柔性领导的人本主义思想更接近德鲁克所代表的后现代人本主义范式，不是追求本源意义上的“人性”，而是强调“人性”与效率的紧密联系，将人性与科学、竞争与协作看成是不可分割的整体，这就必须用组织内生的伙伴关系和信任机制取代人与人之间的对抗、管理规则与人性的对立，以及厂商与顾客的对立。

　　柔性领导强调人的潜质的生长与发展，而且这种潜质的生长始终处于动态过程之中，不断地成长、进化，并且随着时间和社会文化背景的变化而变化。从这个意义上说，柔性领导行为的弹性和柔性决定了组织成员潜质的挖掘和发挥，具有高度的艺术性，而人本主义则是柔性领导柔性特征的思想来源和归宿。

　　柔性领导是在柔性管理情境中出现的新型领导，柔性领导以人本主义为领导哲学，以实现组织战略目标为使命，通过建立开放、平等、互信、动态的领导者与下属关系和组织氛围，来构建适合知识经济时代管理需要的和谐组织和组织文化。柔性领导者是一群在快速变化与混沌的环境中具备高度适应性和高速应变与创新能力，为实现组织目标和愿景而努力的凝聚者和革新者。