管理控制系统案例分析

国有企业建立完善的管理控制系统

　　重组整合是企业实现再次飞跃的助力器，国有企业要在重组整合的基础上又好又快发展，还必须建立健全管理控制系统。企业管理控制系统可以形象地比着人体的“骨骼系统”、“神经系统”和“肌肉系统”。“骨骼系统”是企业内部管理组织结构，“神经系统”是内部管理流程与业务流程体系，“肌肉系统”是治理结构体系和制度体系。这三大“系统”构成了支持企业良性运转的管理控制系统。

　　第一，要完善内部管理组织结构。许多企业集团都存在管理控制力不强的问题，深加探究一般有两个方面的原因，一种是管理缺陷，另一种就是组织内部的结构缺陷。只有优化集团内部组织结构，理顺内部产权关系和管理关系，在此基础上才便于强化管理控制。特别是对于通过行政方式重组建立的国有大中型企业集团，要增强管控能力，首先要调整解决组织内部结构问题。

　　国有大中型企业在内部结构调整上主要有四个方面的措施。一是实施战略重组突出主业，形成核心竞争力；二是根据发展战略要求和竞争力提升需要，打破内部企业原有的边界，按业务板块和专业化要求配置资源，消除资源浪费和内部竞争；三是有效处理好集权与分权的关系，明确划分投资中心、利润中心、收入中心、费用中心的职责，做到责权对等，既保证母公司战略有效贯彻，又保证子公司快速反应、自主创新；四是清理退出对企业总体发展没有贡献的业务，及经营亏损、没有竞争力的子公司，进一步增强管控能力和总体战略的贯彻执行能力。 第二，要理顺管理与业务流程。按照国资委的要求，国有大中型企业要逐步完成企业内部风险控制体系建设，具体涵盖人事、财务、股权、采购、投资、法律、市场等专业。同时，要按照内控体系要求完善规划计划、生产管理、内部审计、合同管理等方面的内部管理和业务流程，初步建立起涵盖企业主要生产经营管理业务的经营风险防范和控制体系，为企业的发展保驾护航。

　　第三，要健全管理控制制度。概括起来，国有企业需要从七个方面加强管理控制制度体系的建设。一是加强领导班子建设，建立完善干部任免、交流和考核制度及目标考核奖惩体系；二是实施财务与会计控制，通过推进信息化管理实施企业财务的集中核算；三是通过内部审计制度的建设保证内部的透明度；四是加强投资管理，明确投资决策程序，防范投资风险；五是建立合同管理体系，实施合同网上集中审查管理，设立法律顾问，有效减少法律风险；六是加强母子公司体制建设，严格落实股权管理相关办法，委派股权代表履行出资人职责，在《公司法》的框架下，有效加强对子公司的战略控制；七是加强企业文化体系建设，提高执行能力，确保企业的总体战略目标的实现。

进一步完善国有企业管理控制系统

　　从国有企业管理实践看，通过建立科学的管控系统，加快了企业经营管理向集约型的转变。不少企业整合重组后，在较短时间内即显现出了经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应和战略发展效应，提高了经营效益，增强了竞争实力。但一些企业在管理控制系统建设和运行方面仍存在不足：。

　　一是企业基于产权链条的管控权和子公司独立法人财产权之间的关系需要进一步理顺。由于原有的行政管理理念根深蒂固，行政管理与公司治理的冲突存在于母子公司关系链条中。一方面子公司具有独立的法人资格，是市场经济中的独立主体；另一方面母公司对子公司大量采取行政管理手段。这种矛盾导致子公司在遇到重大事项或风险时，依赖母公司审核批准；而对于涉及自身权益的事项又有明显的独立倾向，对母公司的干预提出诸多质疑。

　　二是专职董（监）事制度具有一定的局限性。国有大型集团企业对其控参股公司已经逐渐按股权管理思路建立起了颇具特色的管控机制，通过委派专职董（监）事进入控参股公司董（监）事会，较好地行使了出资人的权利。但从实践效果看，专职董（监）事的作用发挥仍然有限。主要表现在，人事、财务、投资等重大事项往往通过母公司职能部门直线控制，熟悉控参股公司实际运作情况的专职董（监）事参与决策支持和监督作用不够，容易导致对子公司管控链条的脱节。

　　针对以上问题，企业在管控系统建设实践中有必要从如下几个方面积极探索改进：

　　1. 明确国有企业与所属子公司的功能定位，使母公司与子公司在企业发展战略体系中各自具有明确的导向目标。母公司根据各子公司的产权及控制关系采用不同的管控模式，按照统一的战略规划，有效发挥协同优势。

　　2. 明确集团公司与子公司的法律关系和管理关系，有效区分理顺母公司基于股权的管控权和子公司的独立财产权。

　　3. 完善专职董（监）事的派出、行权、评价体系，进一步强化出资人代表制度，明确专职董（监）事的职责和考核目标，建立出资人代表与母公司及子公司的有效沟通渠道，发挥其参与决策、沟通信息及经营监督职能。