增长之前，请先做好业务底线

拥有了成长底线，就意味着一家公司拥有了别的公司没有的优势。这些优势包括： 拥有稳健成长的业务基础，具备一定的定价权，有多业务扩张的选择。

一、成长底线：你的增长基石在哪儿

我（王赛老师）每年至少会参加一百多家企业的高管会议，在这些会议上，我常常看到雄心勃勃的CEO们畅谈他们的增长战略计划。

当我们在一起设计企业增长路径时，我就会向他们抛出这样一个问题：“你有没有设置好成长底线？”

所谓成长底线，也就是：企业或者业务发展的生命线，也称“增长基石”。成长底线是企业阶梯性增长的基础，这条线上的业务不一定能给企业创造高额的利润或者带来巨额的销售收入，但是至少有一项极其重要的作用——那就是保护企业的基础业务，为企业向其他业务扩张提供基础的养分。

让我们看看亚马逊是如何构建成长底线的：

1995年亚马逊成立，1996年夏天，它就面临着激烈的同行竞争。为了应对这种状况，创始人贝佐斯实行了一项“客户流量导入策略”，即和外部各种网站合作——当其他网站通过链接把用户导入亚马逊来购书时，亚马逊就会为这些网站的导入行为支付8%的佣金。早期的这一策略使大量网络生态愿意为亚马逊导流。

获得了竞争优势并不等于就有了成长底线，帮助亚马逊完成成长底线的是2005年它推出的Prime会员制度。

好公司是能够与客户建立持续交易基础的公司，因为一旦形成黏性，进行持续交易，公司的价值就可以按照客户的终身价值来进行贴现。在这个经营逻辑下，公司一方面要把流量池变成客户池，另一方面要有效锁定客户池中最具有忠诚度的客户。

根据这个增长逻辑，亚马逊是怎么做的

为了把流量池转化为客户池，并形成公司的利润池，贝佐斯坚持“天天低价”策略，并且率先在电子商务行业推出“满99美元免费送货”的政策，并于2005年5月推出会员体系“Amazon Prime”。

对网络购物的客户进行细分，有一个重要的细分维度就是购物频率，频率越高，该客户对企业的价值越大。可是客户每次购物所发生的物流配送成本，并不会因为购物频率高而产生折扣。因此，为了节约配送费，一些客户会把需要的商品积累到一定量后集中购买。

亚马逊认识到这是一个“锁定客户”的机会，我把这种策略叫作“锁销”——即用一种方法锁定客户未来的消费行为。

亚马逊用Prime制度把超级用户挖掘出来，形成自己强有力的根据地与利润池，Prime成为亚马逊构建成长底线的基石。锁定了客户，就是给客户建立了退出壁垒。加入Prime后，会员不仅能享受隔天即到的快递服务，也没有所谓的最低起送价。此外，会员能看到更多的电影、电视和电子图书。

2018年4月18日，贝佐斯在一封致股东的信中，公布了Prime会员的明确数量：“在上线13年之后，亚马逊在全球拥有了超过1亿Prime付费会员。“

什么是亚马逊的成长底线？

这1亿个高频率交易的“锁定”客户和近100亿美元的Prime会员费就是亚马逊的成长底线！

星巴克的增长基石与其成长底线

如果说Prime构建了亚马逊增长的成长底线，那么星巴克的星享卡，就是星巴克构建增长基石的秘密武器之一。

我们看看：星巴克是如何来构建“锁定客户”这根成长底线的？

星巴克于2001年在美国市场推出礼品卡，然后把此项业务向成熟的市场复制。在推出礼品卡之前，星巴克请咨询公司做了一项市场战略调查，发现：美国市场每年存在价值1 000亿美元的各种类型的礼品卡，而93%的美国人购买过或者使用过礼品卡，平均消费达到213美元/年。

既然星巴克在品牌层面已经获得了消费者的青睐，那为什么不把这种与消费者之间健康的品牌关系，运作成一种战略资产呢？

消费品行业的企业在终端最后一刻的竞争极易陷入红海——换句话说，假如早上9点，消费者在上班前买一杯咖啡，选择品牌的依据可能是习惯，可能是优惠券，也可能是离办公楼的远近。

但是，一旦被“锁销”，这个战场就从终端的红海移到了客户经营上。

星巴克是最先推出礼品卡的公司之一。礼品卡设计的初衷是希望增加星巴克的社交性，让消费者把星巴克卡作为礼品赠送给亲朋好友。然而，数据反馈显示：只有约25%的客户买这张卡是为了赠送，大多数客户是高频客户，他们认为这种卡能够节省结账的时间。

在这个洞察下，星巴克果断调整策略，把礼品卡与这批忠诚客户的个人信息进行了关联。以前星巴克把咖啡卖给消费者，但是具体卖给了谁？这些人在哪儿？怎么联系？这是星巴克所不知道的，用现在新零售的话叫作“人——货——场”没有打通。

但是，一旦把卡与客户关联，星巴克就知道了哪些人是它的超级用户，它的成长底线到底有多长多宽。星巴克把这些策略复制到全球，仅2015年全年，就销售了50亿美元的礼品卡，这已经占到了星巴克全年销售额的近1/4。

换句话讲，这批忠诚客户可以为星巴克一年1/4的销量托底。2017年1月，星巴克宣布其推出的存储礼品卡和移动应用中流通的现金已经超过12亿美元。

这种预付费业务一方面建立了客户转换成本，另一方面大额的现金流可以帮助企业建立健康稳定的业务基石，还可以用这些沉淀资金进行其他维度的扩张。

星巴克与消费者关系的联结更加紧密。在2016年投资者大会上，星巴克推出“Digital Flywheel”战略，将未来消费者体验的核心放在奖励（Rewards）、定制化（Personalization）、支付（Payment）、订购（Ordering）四个方面。

可以说，忠诚客户战略是星巴克成长底线的核心。

二、成长底线的竞争优势

拥有了成长底线，就意味着一家公司拥有了别的公司没有的优势，这些优势体现在以下几个方面：

1. 拥有稳健成长的业务基础

一个没有成长底线的公司，业务一定是波动、起伏不定的。

就像20世纪30年代美国大萧条时期，凯恩斯倡导扩张性政策，可是扩张性政策一停下来，经济增长就面临停滞。很多企业的增长也存在这种情况，给予资源刺激，企业的业务就会增长，而这种增长的效果却是递减的——即存在“增长的边际效率递减”规律。

很多企业家发现：投入更高的资源刺激增长，所能得到的增长效率却不如以前，可是他们不敢停下来，因为停下来增长就会停止。

2. 拥有成长底线的公司，具备一定的定价权

一家公司产品的定价，受到自身成本结构、客户认可度、竞争对手定价等多个要素的影响。如果一家公司拥有了雄厚的客户群作为成长底线，它就具备一定能力的定价权。

定价权也能反映一家公司对产品或者服务是否具备提价的能力。

我们以路易威登这家公司为例：10年前我们去巴黎香榭丽舍大道路易威登专卖店买东西，是会被限制购买数量的，而且路易威登每三年会调整一次价格。

它这样做的目的就是为了保持品牌的稀缺性，而保持稀缺性的前提是路易威登在全世界有一批超级忠诚的客户，这帮人的重复购买以及新兴市场的增长区间，可以帮它有效构建这条成长底线。

3. 拥有成长底线的公司，才有多业务扩张的选择

今天我们看到腾讯、阿里巴巴不断进入新的领域、新的行业，这看似是与原有战略学领域“谨慎多元化扩张”的观念相悖的。

但是为什么它们，包括我们上面提到的亚马逊可以不断进入新领域？原因就在于它们有条成长底线。

它们的成长底线就是它们的黏性客户以及这些客户未来可以实现的终身价值——换句话讲，哪怕进入新的市场失败，只要底线还在，公司的价值就不会受到影响。

构建了成长底线后，一家公司再去做增长线、爆发线，乃至后面我们谈到的天际线，才有可能实现，才不会产生增长幻觉。

三、如何设计成长底线

既然成长底线如此重要，那么企业家和高管应该如何设计成长底线呢？

在这里，我提出成长底线设计的三条原则，分别是：占领所在行业的战略咽喉、挖掘业务护城河和构建客户基石资产。

成长底线设计原则一：占领所在行业的战略咽喉

首先，我想提出一个原有的竞争战略中没有的概念——战略咽喉。

找到战略咽喉是构建成长底线的第一条原则。如果我们能从企业的战略实现、战略控制中找出一个关键环节，一旦企业掌控了这个环节，事情就能产生质的变化，哪怕其他布局效率滞后也不会产生大的影响。这个环节就是“战略咽喉”，或者可以将其比喻为“蛇七寸”。

我举一个关于“战略咽喉”的例子：

在美国亚利桑那州克罗拉多大峡谷，居住着一群印第安人。2005年之前，这些印第安人主要靠着在大峡谷中唱歌、跳舞等为生。而2005年，印第安人突然想到：只要在这个观光风景最好的地方设一个关卡，收取门票，就再也不用辛苦地跳舞唱歌了。

后来印第安人开始实施这个计划，建造了今天著名的大峡谷“天空步道”，门票价27美元，平均每天能接待10000名游客，于是他们有了源源不断的收入。印第安人把握住了大峡谷观景的“战略咽喉”，实现了对以前业务模式的颠覆。

从“战略咽喉”去看业务的成长底线，你就明白只要你掌控行业中的一些关键环节，你的业务就可以顺利地展开，并取得良好的发展。

在前互联网时代，商业的战略咽喉主要体现在对线下的控制上。最典型的就是零售流通巨头，它们以客户流量来“挟持”供应商，沃尔玛、苏宁、国美都是这个时代的产物，因为它们控制了“人流”。

在PC互联网时代，由于信息的不对称性降低，厂家在网上直接销售商品，最开始由于“人流”规模的限制，难以对线下产生根本性的冲击。而随着淘宝、京东这些电子商务企业的诞生与迅猛发展，人流从线下转移到了线上。人流聚合点的电子商务平台掌握了“战略咽喉”。

而随着移动互联网的迅猛发展，“战略咽喉”的争夺不仅体现在流量的入口与流量的规模，还体现在与消费者联结的时间——谁占领了消费者的时间，谁就相当于成了消费者器官的一部分。所以，此时微信的价值得以凸显，就是基于它对消费者时间的占领而实现的。

如果你能够抓住你所处行业的“战略咽喉”，那你就可以和前面故事中大峡谷边的印第安人一样，构建出自己的“天空之桥”，拥有坚实的成长底线。

成长底线设计原则二：挖掘业务护城河

1999年，美国《财富》杂志刊登了一篇著名的文章，作者就是沃伦·巴菲特。

他在文章中写道：“投资的关键在于确定一家指定公司的竞争优势，尤为重要的是，确定这种优势的持续期。被宽阔、川流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。”

在这两句话中，巴菲特把他投资秘诀的核心指向了“护城河”。

那什么是巴菲特的“护城河”，又如何构建“护城河”呢？

巴菲特认为：寻找到那些拥有可持续竞争优势公司的关键，就是看它们有没有经济护城河。经济护城河是企业能够常年保持竞争优势的结构性特征，是其竞争对手难以复制的品质——换句话说，拥有护城河的公司，就是有坚实的成长底线的公司。

当我们讨论增长时，首先就要讨论守住企业的利润区，否则增长越快，风险越高。

我曾拜访一家垄断公司，它的负责人告诉我他的公司仅上海地区一个月的营收就近200亿元。我笑了笑，回应说：“这并不是因为你们有多卓越，而是你们拥有一条宽广的护城河。”

这条护城河包括垄断牌照、新建线路需要投入的巨大成本，这些保证了此公司的高收益率。这就是护城河的力量，它是一条最坚实的成长底线。

护城河的形成有四大来源，分别是：无形资产、转换成本、成本优势、网络效应。对于该四块内容读者可自行阅读书籍获取，这里不展开叙述。

如果你拥有一条或多条护城河，成长底线当然也就坚固无比。拥有护城河固然重要，但守护好护城河更为重要。

我们以茅台为例：茅台的护城河是茅台的品牌价值，为了巩固这个护城河，茅台一方面把自己做到“稀缺”，每年提价；另一方面构建茅台防伪溯源系统和打假系统。

茅台的RFID（射频识别技术）溯源体系是在产品上粘贴RFID电子标签，这个标签里会存储每一瓶茅台酒的完整生命周期信息，包括从原料种植、生产酿造到流通消费的全过程。

因此，消费者、生产者以及监管部门，都可以通过这个标签对其产品进行溯源查验，真正实现了每一瓶酒“来源可查、去向可追、责任可究、真伪可辨”。

虽然溯源体系的构建耗资巨大，但是RFID溯源体系具有不可复制、难以仿造、操作简单、易于识别的特点，极大地提高了茅台的防伪、防造假的能力，为不断完善茅台的品牌护城河提供了强有力的保障。

成长底线设计原则三：构建客户基石资产

成长底线设计的第三条原则是构建客户基石资产，客户基石资产就是与你长期合作、交易的客户数量，以及这些客户能为你创造的终身价值。

我曾担任一家B2B（企业对企业）公司的增长顾问。有一次开高管会议之前，我让助理把这家公司近3年的合同，按照金额、客户类别以及其他特点做了一个统计分析，得到的结论让该公司CEO震惊：原来这家以大客户解决方案著称的公司，与其持续交易3年的客户不到19%，而且随着时间的推移，客户黏性指数呈阶梯状下降趋势。

这说明该公司看起来业务增长不错，但其实背后的基石一击即碎。过去的增长大部分依靠的是行业增长的红利，如果行业发展放缓，以这样脆弱的客户基础，公司业务随时会被竞争对手吞下。

我们有时候会把最忠诚的客户叫作超级客户，他们是在某一段时间内愿意持续消费企业产品或服务的客户，是企业的忠诚粉丝。

这群客户对于企业的产品和服务有极高的拥护度，甚至变成企业产品和服务在社交媒体上的传播者。而他们的一个典型特点是会为获得产品和服务购买会员卡或者储值卡，这样，企业就能提前锁定他们在未来某个时间周期的消费行为。

这种建立壁垒的“锁定效应”，是企业最喜欢的模式，相当于未提供产品或服务前，先收取费用，而且竞争对手很难抢走这批客户群。

在今天这个流量红利被瓜分完毕，已经形成既定格局的情境下，企业开始由流量思维往客户资产思维转型，留存客户显得尤其重要。而超级用户，由于存在“锁定效应”，一旦形成规模，就能帮助企业建立增长的成长底线。

为了培养和积累超级用户，饿了么打造了严密精细的超级会员优惠体系，利用专属特权服务于这一群超级会员。

这些专属特权包括：累积奖励金可兑换无门槛券，每月赠送4张分日期无门槛券，一次订购多月可享有价格优惠等。

尤其是饿了么与优酷、天猫、虾米等阿里巴巴系产品会员体系打包销售后，超级会员的充值数量急剧增加了14%。一系列强化超级用户的运营手段，逐步将高价值用户牢牢地圈在饿了么的平台上。

超级用户的价值是非常显著的。相关数据显示：在饿了么的用户中，超级会员在下单频次上是普通用户的2.3倍；超级会员消费的意愿涉及更多的品类。他们用户黏性大，消费能力强，对饿了么推出的新品接受度也更高。

在增量市场转向存量市场的过程中，行业增长的诉求会从用户数量的增加转变为对每个用户价值的获取上。因此，运营好超级用户，提升超级用户的价值才是存量市场中的增长重点，更是每个CEO需要转变的市场战略思维。

后记

在我们为产品寻求外部流量扩张之时，不妨防先问问自己；新用户跑通产品核心业务线的流程转化怎么样？现在处于一个什么样的标准衡量呢？核心用户现在是怎么维护并服务的，如何确保他们不会流失？用户的付费转化、频次、流水够养活整个团队及并提供扩张预算吗？

或者像文章中说提到的：你可以剖析的更深更专业一些；你该如何锁定公司产品的业务成长底线？它占据了行业的战略咽喉吗？你设计出业务的护城河了吗？你构建出客户基石资产了吗？

当我们还不能完全回答或者找准上述问题的答案时，我的思考是应该继续做好三件事：提升新用户付费转化，提升核心用户消费频次及ARPU值，搭建并做好超级用户护城河及服务。

产品最核心最底层的业务&商业模式跑通后，就可以放开手脚尝试各种于产品相关性的增长模式，就算失败，你还有一个城池可退守。这理解起来很简单，但往往没人记得。

作者：王赛

内容