用冰山图分析：你所有问题的症结所在

冰山模型可用于分析问题，挑战我们的认知盲区，改变心智。本文用冰山模型来分析，你所有问题的症结到底是在哪里？

在问题出现之初，我们常常会囿于问题本身来解决问题，然而这如同冰山一样，表现出来的问题仅仅是冰山上的一角，而更多深层次的问题需要我们层层挖掘。冰山模型可用于分析问题，挑战我们的认知盲区，改变心智。心智的改变才是最根本的影响因素，工具和技巧属于落地手段。

阅读思考：

员工工作没有积极性反映出什么样的企业问题？ 企业管理中为何总会出现“一言堂”现象？ 如何可以成为一个值得尊重的企业领导人？

先分享我写这篇文章的一段话和一个故事。

一、一段话

Chris Argyris，一位组织学习的发明者，理论和实践结合领域的世界级大师，曾说过这样一句话：

如果我们希望团队和团队领导有效行事，他们必须超越工具和技巧并改变他们的思考方式。

当我看到这句话时，突然意识到过去6年来，我为企业学员们提供过多的工具技巧，却很少先花功夫去转变其思维模式，结果很多达成共识的想法很难在企业落地。

二、一个教练学习的故事：美国模拟问题处理流程

去年年初我去美国佛罗里达参加全球教练出席的伟事达60周年大会，当时看到了冰山图的方法论，不过因为当时有太多东西学没有仔细感悟。

今年年初再去圣地亚哥培训，恰好有一场活动是伟事达最佳实践大师总裁教练Bob Dabic亲自作为引导教练，让世界各地的10多个教练模拟真实私董小组会上的私董CEO组员（很多教练其实都是自己企业的CEO），做了一场伟事达最核心的问题处理流程，而深挖问题的方法就是“冰山图”。

当时选择的案例主说出来的一个核心困惑是：我如何才能让我企业的工程师们尊重我？

他反馈他的员工看到他不主动和他打招呼，作为老板，他觉得没有受到尊重。

Bob利用冰山图的方法论，抽丝剥茧，层层深挖，结果一个小时后，通过同道神力，发现问题背后真正的问题应该转化为：我如何可以成为一个值得尊重的企业领导人？

而案例主的底层的认知信念盲区可以用一句话来小结：我必须让员工主动和我打招呼，为了保持我是老板的形象。

冰山图的学习，让我更好地感悟到去年我曾经写过的一句话：企业的问题，只有15%是外部环境造成的，85%都是企业内部问题，而企业内部这些问题大部分和企业创始人直接相关。

以上让我们意识到我们自己才是我们所有问题的症结，让我们学会，以后面临问题先向内看，先寻找自己的责任，而非先抱怨和指责对方。同时，要业务提升，企业发展，个人成长应该先于企业成长，团队思维转化和领导力提升应先于具体工具和技巧的指导。

今天，我通过我在美国伟事达总部学到的冰山图来分享向内看的路径逻辑，用员工工作没有积极性为例子，期待对大家有启发。

三、冰山图：挑战你的信念盲区是什么？

这里先感谢我的中欧师兄陈彧，他是国内系统排列的专家，也是伟事达总裁教练。我曾经就冰山图涉及的一些名称向他请教，因为里面用了很多心理学领域的词汇，而我平日去企业多，明白含义后，可以把这些概念和企业日常经营行为关联起来。

当然也感谢伟事达的张伟俊、Lance、Bob等众多老教练们对我成长的帮助，让我意识到我本人的盲区，为了更好的效果，我必须从一个专家开始转化为教练，引导他们企业家和高管成长，而非像过去那样直接给答案。

先看一个总图，了解下向内看的整体路径：

1. 我们面临的症状（symtoms）是什么？

症状是我们所处于的环境中一些表面的不正常的问题。比如：医学角度看，精神分裂症的最常见的一个症状就是幻听；而企业中，员工工作没有积极性就是一个冰山上大家看得到的症状。

我在私董小组做问题处理流程时，会让各个组员先说出自己最大的一个困惑，比如：员工工作没有积极性，对于企业家而言，是一个普遍性的困惑。

工作还有一些普遍症状如：

一堆文件等着审批决策，自己忙得焦头烂额却根本没有时间认真逐一审批，企业战略方向总是无法确定；创始人一直换战略方向，部门之间部门墙不团结，协作性差等战略调整、企业增长、人才管理、文化价值观、风险管控、财务绩效和个人事业瓶颈问题。

日常学习领域目前大学很多人迟到缺席、家庭生活中孩子叛逆、父母啰嗦、男人出轨等都是冰山上表面的症状，并不是真正的冰山下底层的本源问题……

今天聚焦在“员工没有积极性，我如何可以让员工对企业全身心奉献？”这个共性困惑来诠释信念认知盲区。

2. 这些症状带来的结果和处境是什么?

所谓结果和环境，就是目前所有拥有的，包括内外部环境，内部如人、财、物、技术、信息、时间，外在的如客户、行业、政策、法律领域等。

员工工作没有积极性的结果是什么？

内部的有上班迟到、开会沉默、下班时间到了员工排队敲卡急着回家、IT系统经常出错反复调试、高管辞职等，外部的有客户流失，法规新政策没有人关心导致企业被罚款……

3. 这些结果对你、其他人和企业的影响 (Impact)是什么?

我在伟事达学到的，就是对于任何听到的问题先不急，不会马上和对方就事论事讨论，而是先和对方确认，这是个A类问题还是B类问题？

所谓A类问题就是特别重大问题，如果不及时处理，就会主要影响到以下4个层面：收入损失、人际关系紧张、身心健康如失眠和急白头、时间失控如根本无法兼顾工作和生活，影响家庭关系、工作中到处救火等。

简单说，A类问题属于让你每天夜不能寐的问题。我们在私董会里只处理A类问题，而B类问题属于虽然比较重要，但还没有到目前非得马上解决的时刻。

在私董会里，当我听到问题，一般会问以下两个问题来确认对方说的是否是A类问题：

它对你现在的影响是什么？对其他人？对企业？(回答要包含对时间、金钱、人际关系、身心健康等方面描述） 如果在未来3/6/12月内什么都不改变，对你未来意味着什么？对其他人、企业？ (回答要包含对时间、金钱、人际关系、身心健康等方面描述。)

员工工作没有积极性，会产生什么影响？

比如：企业层面就会收入下降、业绩下滑、创始人个人层面可能是自己忙到半夜、身心疲惫、焦虑失眠；而其他人层面可能是同事们不寻求帮助、惧怕会议、回避问题、缺勤、部门之间协作性差、彼此不担责、执行力弱、团队人员流失等。

4. 这些影响对你产生的负面情感和感受是什么?

如何能表达自己的负面的情感和感受？

我在美国我学习到的是，给当事人在一张数百个形容词的表格填满上并勾选自己的心情，里面可以分为以下几类：

当一个企业创始人看到员工工作没有积极性时，或许会有这些感受：沮丧（白培养他们了）、愤怒（重要事情居然没有人勇于站出来？）、不安、忧虑（担心企业未来业绩）……

为什么要问对方感受？

因为这样做让你更清晰了解感受的严重程度，因何而起，从而可以让你更针对性的帮助对方。

5. 你自己的什么日常徒劳行为（Doing）导致了这些结果和症状？

行为是行动，是具体故事和内容。

员工工作没有积极性，是哪些行为导致的？

比如：公司没有清晰使命、愿景和文化价值观、战略不清晰，方向朝令夕改、领导制定了过高的不现实业绩目标、绩效评估标准缺失如不奖不罚、长期缺失团队培训，导致员工只知道要做但不知道怎么做。

高管开会一言堂没有聆听和提问技能、高管武断打断和驳斥和自己想法不一致的员工，导致他们以后再也不愿意提建议了、组织结构不清晰分工不明确、无决策流程，大家不知道谁该建议、谁审核、谁决策、谁执行……

大家想想，如果企业里平日是这样的行为，员工平日工作会有积极性吗？

6. 你是谁（Being）？外在看是消极和还是积极思维的？

Being，是内在的心智模式和能量状态，是灵性、灵魂、生命能量、精髓、核心、存在，外在的being是展现出来的性格；而内在的being 是心智模式，如信念 ( Belief)、价值观( value )、规则准则（rule）。

我想问大家两个问题：

你是谁，从而与你的具体行为和结果（情况）相一致？ 想成为什么样的人，你需要做什么，和“你是谁”一致，从而可以理想的解决一个困惑和优化机遇？

在私董会上的问题处理流程环节，我开始让组员先快速勾选自己是谁的一张表格（外在Being）。

这张图表，左边是消极的负能量的词；右边是积极的、正能量的。

大家思索下：如果一个创始人选择了左边的一些词如：家长作风/控制欲强，不耐烦、爱评头论足妄断、傲慢/自我，无动于衷、妄想/批判的、无条理、固执、不体贴周到的，会导致他的什么具体行为？

会不会导致刚才所分析的某些行为，比如：家长作风，控制欲强的创始人开会比较容易一言堂？固执的、傲慢的、批判的人倾向于武断打断和驳斥和自己想法不一致的员工？无条理的个性的CEO会不会比较忽视机制和体系的建立？

如果一个CEO具备了这样负能量的词，请问员工会有工作积极性吗？

所以你是谁，你自己的风格就自然成为企业经营管理风格，就会转化为具体的企业经营行为，进而产生看到在冰山上的症结如员工工作没有积极性。

7. 你是谁(Being)：你的什么内在自我限制盲区和信念导致以上的行为？

先说下什么是信念，信念是那些会影响我们选择和决策的，我们不会质疑的想法或观念，近义于观念。你的信念决定了你会产生什么样的情绪和欲望。

通俗说你所相信的：事物应该（不应该）是怎样，一定是（不是）如何，信念是信仰的基础。

比如：有些女人会认为男人没有一个是好东西、经历失败愈多的人就愈有韧力、领导者在员工面前保持威严，员工有恐惧害怕，企业才会有生产力等，这些都是个人负面限制性信念的例子。

但信念分为限制性信念和激励性信念两种：

信念其实是我们自己告诉自己的故事，限制性的信念是指那些阻止我们前进的观念。

限制性信念和激励性信念看上去比较像。

限制性的认知盲区信念是个人和企业成长的巨大阻碍，信念支持着我们的价值观，它是我们的动力也是对我们来说重要东西的本质。我们不是生来就带着限制性的信念，只是往往我们让自己表现出有这样一种信念，所以是有可能打破这一种局限性的信念，教练辅导主要是为了消除或者重构限制性的信念。

在本次美国问题处理流程会议上，案例主的困惑是：“我如何才能让我企业的工程师们尊重我”。

BobDabic 向案例主演示了一句话，让案例主直接填写出来自己的答案：

I must (我必须) in order to （为了）

当时那个案例主是这样写的：我必须让下属主动向我打招呼，为了保持我是老板的权威形象。

这个就是限制性的认知信念盲区了，而激励性的信念或许应该是：为了真正了解下属对企业和我本人的看法，促进沟通，我必须主动去和下属沟通。

那次美国私董会上，大家都帮助和挑战了案例主的这个底层的限制性的认知盲区，帮助他发现问题背后的真正问题其实应该是：我如何可以采取更主动的积极姿态，成为一个值得尊重的企业领导人？

回到我们聚焦的员工没有工作计积极性这个例子，如果一个创始人的信念是限制性的，比如：

我工作上必须亲力亲为，因为下属都不如我有能力，他们无法保证工作品质； 我必须了解员工工作上每个细节，为了保证每个事情的正确性； 我们必须成功，任何的错误都是应该指责的； 大会上我不会允许下属提出和我想法不一样的观点，这样我会没有领导权威； 我认为员工必须全身心奉献，员工利益现在不急考虑。

如此，请问，员工的积极性从何而来？

工作生活中，限制性的认知盲区信念比比皆是，比如还有以下这些：

如果我工作或发言时候示弱，我将收到攻击，很没有面子； 人不能失败，那是个很丢脸的事情； 我不能犯错误，那说明我能力不行； 直率挑战是错误的，因为这样做他会很没有面子； 只要是领导让我做的，我都必须要去做，不管对不对； 我不配； 我不能轻信他人，男人没有一个是好东西； 我从小到现在好像不能做任何正确的事情； 我必须拥护和讨好他人，成为大家喜欢的人； 众人面前，我必须不苟言笑，控制情感可以保护我的感受和权威……

这里分享我学到的“4大致命害怕”，心理学家MaxieMaultsby 认为：4类致命害怕，将阻止我们面对工作生活中的各种挑战。

害怕失败； 害怕犯错； 害怕被拒绝； 害怕情绪不适。

为了我们职业生活和个人生活的成功，我们必须接受这些恐惧存在于我们所有人之中，我们要学会如何自信地征服他们，否则这些害怕将限制和阻碍我们前行。

我学到一个教练方程式：

绩效=潜力 – 阻碍

改变信念更有效，但是这比改变行为举止要更难，为了加速成长，必须走出自己的舒适区，我们要挑战自己的限制性信念、假设、预设立场、认知，更重要的是照镜子，让别人直面挑战自己认知盲区。

今天通过冰山图，目的是让我们学会以后遇到问题，首先向内看，而非先找他人责任。

今日要点：

企业的问题：外部环境问题15%，内部问题85%，内部问题大都和创始人的直接相关，开会时候首先讨论A类问题； 信念决定行为，行为导致症结，所以你是你所有问题的症结，我们要学会从底层认知思维模式找自己原因； 绩效=潜力 – 阻碍，我们要把过去限制性信念转为新的激励性信念； 看清你的问题，需要两个人，就是你需要示弱，欢迎他人直面挑战你的盲区； 一个好的领导者，以教练的方式先去聆听、具有同理心，对不同观点有好奇心和探索，而不是首先驳斥； 你的行为必须时刻和你的核心价值观保持一致。

“行有不得，反求诸己”，事情做不成功，遇到了挫折和困难，先反躬自省，莫怨天尤人，个人成长应该先于企业成长，个人高度决定了企业的高度，谢谢大家！

#专栏作家#

关苏哲，微信公众号：新关点，人人都是产品经理专栏作家。新关点创始人。中欧MBA、伟事达总裁教练，上海交大客座教授，创美药业独立董事。关注消费升级/新零售、新媒体口碑营销等。擅长企业战略咨询、数字化营销等。

本文由 @关苏哲  原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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