产品问答 | 明确团队个人定位，有效管理产品团队

在一个产品团队中，团队成员的个人定位会因为工作顺序、专业特长等而变得各不相同。那么，作为一个产品团队的管理者，该如何为不同定位的成员分配任务，将他们正确地分配在适合的岗位？又该如何统筹管理好整个团队，建立团队规则呢？以下，笔者将为大家详细讲述。

“团队中的产品经理最近提了几个问题，趁此机会做一下分享。

这是产品问答的第五篇，主题是：明确团队中每个人的定位。

问：现在开始管理产品团队，我想知道如何带领团队，如何带人？

答：

要讲团队和人的管理，先从团队与人的关系开始。

团队是由多个人构成，且应该由不同定位的人构成。

开始一、两个人就可以做的事情，随着业务发展就需要更多、更专业的人来一起协作，于是慢慢由不同人组成的团队就逐渐形成。

综上所述，构成团队的人有不同的定位，这种定位有时是按照工作顺序来确定，有时是按照所需专业来确定，有时是按照面对渠道来确定。

比如：

把搜集需求和Bug交给一个人做，而相关结果跟进由另一个人做，这就是按照顺序确定。 把产品原型设计交给一个人做，而界面设计美化由另一个人做，这就是按照专业确定。 把面对大客户的产品交给一个人做，而面对散客的产品由另一个人做，这就是按照渠道确定。

这样区分的维度多种多样，且有时候是同时考虑多维度的情况。

但不管如何，团队的基础，首先就是分工明确。

管理团队的第一步，是：把团队中每个人的定位明确清晰。

一、确定成员定位

确定团队成员的定位有几个参考角度：

1. 个人特长

每个人都有自己的特质、特长——有人内向，有人则外向；有人逻辑严密，有人则富有创意。

要做好团队成员定位，对其进行客观的评价非常必要。

推荐两个方法：

职业测试：个人建议使用 MBTI测试 ，可以从心理评测的角度了解其大概率的性格及能力倾向（尽量选择93题版，测评更准确）。

但是，心理测试有其局限性，还需要结合实际来修正，这也是下一点要说的。

任务反馈：根据心理测试或通过其他角度的初步评判，安排相关任务，并观察其执行过程与结果，逐步修正对其定位的判断。

2. 工作量

评价一项工作的任务量，如果任务量大到原来人员无法及时完成，就要考虑拆分给不同的人完成。

拆分这类工作时，要首先对工作进行分析。

找到这部分工作中最核心的20%，28原则告诉我们，20%行动决定了80%的价值，甚至决定成败。找到那20%并由原责任人去处理，另外80%的任务交给其他新手。

还有一种情况是原来的工作是多渠道的，随着业务的发展，各渠道逐渐成长，需要安排更多的人各自负责。这时候也需要对渠道，利用28原则进行分析，将核心渠道留给熟手，分出去的渠道交给新手。

3. 执行核查

有些任务的性质，需要有人执行，另外的人确认或核查。

人有思维盲点，自己产出的东西，在产出时建立了完整概念，很难自己检查出失误或问题，比如：我写的文章，很难自己检查到错误。（捂脸，所以会出现错字或不通顺）

这类任务，我们可以将其拆分为执行和核对两个阶段，分别由不同的人来做。如果有多个执行同类型任务的人，也可以结对，交叉检验。

4. 专业专职

产品走上正轨之后，原来打包在一起的工作，可以拆分成不同的专业专职。这种拆分，并非一定通过招聘新人来完成，也可以通过内部选拔培养，将原来的人员拔高为专业专职。

开始的时候，产品经理会负责从需求调研分析、功能策划、原型设计、文档输出等一系列工作。但后期可以逐渐拆分为：需求分析、后端产品、前端交互设计等不同专职。

初期团队管理是围绕人的，通过对分析、实验和修正，逐渐形成成员的各自定位。

以上讲了明确团队中每个人的定位，有了不错的成果后，我们需要进行下一步。

二、建立团队规则

是不是有些熟悉，之前文章也讲过类似内容——《进一步参与基础工作》中有讲到构建团队沟通规则。

这里要讲的团队规则，包含那一部分内容，且要拔高一层来讲更宏观的团队管理。

团队成员定位明确，并得到不错的效果，我们需要固化成果，实现更好效果。

1. 个人定位到岗位

铁打的营盘，流水的兵，团队人员扩充和更替是不可避免的事情。

如果你不想每次人员变动，都对新的小伙伴重新定位，那就需要把对团队个人的定位，转化为团队的岗位定义。

我特别不建议那种照抄式的岗位定义，每个团队的业务情况、所处阶段都不相同，别人梳理总结的并不一定就适合你。经过你深思熟虑、多次迭代的团队个人定位，里面也饱含了你对团队实际情况的考量，那才最适合归纳成团队岗位定义。

另外，团队的岗位定义也要保证一定的弹性。毕竟每个人的能力、特质都不相同，用在前一个人身上合适，在新人身上则要做出或增或减的调整。

2. 岗位考核标准

建立了团队的岗位定义体系，还需要对每个岗位明确考核标准，有了标准才能客观评价每一个成员。

主流考核标准有：

KPI，关键绩效指标：

是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。

执行流程为：

进行人事组织。 确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。 对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

OKR，目标和关键成果：

这是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

主要的目的是：更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核。

分为几个步骤：

明确项目目标。 对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。 共同努力达成目标。 根据项目进展进行评估。

对比两者，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织。前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。

他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要定制和服从OKR。

这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，“是否达到？”甚至“达到比例多少？（小于 100% 还是大于 100%？）”都是要能测量的。

但这就导致一个问题：有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法定制目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

KPI 还有一个更严重的问题，那就是：为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。

举个例子来说：我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情，分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付 KPI， 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益，违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。

因此，个人更喜欢OKR，也推荐你去学习了解一下。

3. 团队沟通规则

这部分内容，在上一篇文章里面详细说明过，这里只列一下概要，不再展开。

执行标准：对团队中各类的执行事务，逐步建立规范，可以节省很多时间成本； 工作流程：建立工作流程，可以让团队在日常工作上保持有序，提高效率； 交付物标准：清晰可执行的交付物标准，是保证产品交付物高质量的前提； 文件交互规范：规范文件的编辑、迭代、传递等交互过程，有助于提高工作效率，也能避免文件遗失。

4. 塑造团队文化

相对于团队规则这种硬性的规范，团队文化属于较软的规范。

硬性的规范决定了团队的下限，而软性的团队文化则决定了团队的上限。

团队文化也较为个性化，最终决定团队文化的主要因素是团队leader的特质和意愿。

团队文化可不是仅仅在墙上贴一堆标语（笑……），更不是找些时间大家一起聚个餐，唱个K，甚至牺牲休息时间去拓展中心（笑……）。

如上做法都是偷懒的行为，真正的团队文化是需要你做出表率，带领团队逐渐养成的。

我会建议几个要点，但最终还是要你自己去琢磨和建立。

主动成长，带领团队主动学习，主动求索，获得成长； 乐于分享，有收获、有感想，积极在内部分享； 敢于承担，不局限于本职工作，勇于承担额外的任务和挑战； 有效沟通，目标清晰、简明扼要、跟进反馈的沟通习惯。

团队文化不能一蹴而就，而是要你作为主导者，和团队成员一起慢慢养成。一旦形成良好的团队文化，就会让团队的效能提高很多倍，也能让每个新加入的成员迅速融入。

以上就是我在团队管理和人员管理上的个人建议。

引用

《OKR管理体系的基本框架》– http://www.zhenrencai.cn/essay3

 

作者：十八子杀，微信公众号：产品狗的思考（ID：PM-Doggy）。10年产品人，射手座，爱自由，喜摄影，好读书，涉猎广泛，望与同路人勉励前行。

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