德鲁克的事业理论

在彼得·德鲁克看来，每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的事业理论是无比强大的。

例如，1870年，德意志银行的创始人和首任总裁——第一位全能银行家乔治·西门子（George Siemens）——提出了一个清晰的理论：在工业化进程中，用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。在这一理论的指导下，德意志银行经过20年的苦心经营，终于成为欧洲最大的金融机构，并将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，却始终岿然不动、坚如磐石。

同样，事业理论可以解释美国诸多公司的成功以及它们所面对的挑战。那么，究竟什么是“事业理论”呢？事业理论的构成。

彼得·德鲁克的事业理论由三个部分构成。

第一，组织对其所处环境的假设。包括社会及其结构，市场、客户和技术。

第二，组织对其特殊使命的假设。例如，20世纪20年代，AT＆T(美国电话电报公司)确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”

在这一使命的激励下，AT＆T在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命带来的成功导致了它被肢解的命运——1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。

第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国达美乐食品公司的核心竞争力在于为客户提供快捷的送货服务，而非一流的比萨饼食品。

美国微软公司在创立之初提出的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，而且“每台电脑都用微软的产品”。这一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命如出一辙。微软公司在比尔·盖茨的领导下，正在迅速接近这一目标时，潜伏的危机也随之而来。其原因既非官僚主义，也非丧失了技术优势，而是由于微软占有软件市场太多的份额，已构成垄断之嫌，正面临着被美国法院解体的危险。如果比尔·盖茨能痛定思痛的话，他当初就会认识到他的梦想——“每台电脑都用微软的产品”，注定是要遭到失败的。因为，他的梦想违反了美国反垄断法。

彼得·德鲁克认为，外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位必须具备一定的特长。

事业理论的特点

有效的事业理论应该具备哪些特点呢？彼得·德鲁克为我们总结了以下四点。

第一，环境、使命和核心竞争力的假设都必须符合现实。

在20世纪20年代初，身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克斯（Simon Marks）和他的三位姻兄创办了马狮公司（Marks＆Spencer）。他们认为，开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。当时，第一次世界大战的爆发极大地动摇了英国的阶级结构，同时也创造了大量追求时髦商品的新型消费者，这些新型消费者追求物美价廉的内衣、长筒袜。这些商品是马狮公司最初的成功商品。紧接着，马狮公司开始系统发展在零售业前所未闻的核心竞争力。当时，成功的销售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力。马狮公司却认为，销售商比生产商更了解客户。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计、开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。马狮公司这种对销售商的新定位花了5到8年的时间，才让一直认定自己是“制造商”而不是“分包商”的生产商们接受。

第二，三个方面的假设必须相互协调。

在通用汽车公司近几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20世纪20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。

第三，事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。

这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。

第四，事业理论必须不断经受检验。

事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物：社会、市场、顾客和技术的假说。因此，任何一个事业理论都必须具有自我革新的能力。