平衡计分卡（BSC）的应用

平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估组织绩效工具的想法,它为组织战略管理体系的构建提供了一个更为牢固的基石,并把组织的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分卡不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于组织取得突破性进展的管理体系。

它解决了传统管理体系的一个严重缺陷-不能把组织的长期战略和短期行动联系起来。 但是,平衡计分卡不是一块适合于所有组织或整个行业的模板。 不同的市场地位、产品战略和竞争环境,要求有不同的平衡计分卡。

各组织应当设计出各有特点的平衡计分卡,以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。

(一)组织应用平衡计分卡的前提

通过理论探索与实践检验,要运用平衡计分卡构建组织的绩效管理系统,一般应具备以下前提条件:

第一,组织的战略目标能够层层分解,并能够与部门、班组、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡计分卡的设计是从战略目标开始, 如果战略目标不能分解或者组织没有能力分解,则无法利用 BSC这一工具。

第二,平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果驱动关系。因为平衡计分卡的这四个方面并不是孤立存在的,如果组织找不到它们之间的关系,只是简单僵硬地把组织目标分为四类,则发挥不了应有的效果。

第三,组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的,包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。

(二)设计与运用平衡计分卡的障碍

平衡计分卡不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡,也强调结果的驱动因素,因此平衡计分卡是一个十分复杂的系统,在设计与实施的过程中一定会遇到困难和障碍。 这些困难和障碍主要集中在组织的管理技术和组织管理水平上。 如果组织的管理技术和管理水平达不到一定程度,则实施平衡计分卡几乎收不到任何成效。

1.技术上的障碍

设计平衡计分卡的技术障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中。

(1)指标的创建和量化。

财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要组织的管理层根据组织的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。 列出的指标有些是不易收集的,这就需要组织在不断探索中总结;有些指标重要但很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对组织信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

(2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。

平衡计分卡各指标来源于组织的战略目标, 而平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定,它不仅仅涉及组织管理信息系统能否为所有部门、员工提供一个信息支持与资源共享的平台,而且还将涉及组织的信息采集、整理的方式与一致性、有效性问题。

(3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。

平衡计分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系,而且这些指标共同构成了组织战略的完整轨迹,但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法。 这里将面临两个问题: 一是如何与过去的绩效考评方式接轨; 二是如何在过去的绩效考评方式向平衡计分卡过渡中最大限度地发挥计分卡的作用。

(4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。

纳入平衡计分卡的非财务考评手段(客户满意度、市场份额等)都只能说明组织的战略过去多么有效,对于大多数组织这些指标都是通用的,而且都是用来改善组织的业绩。 因此能否用好平衡计分卡的四个方面指标,不仅仅是指标是什么以及指标值与权重是多少的问题, 关键的差别应体现在能否通过平衡计分卡告诉员工要在未来的竞争中立于不败之地必须精通什么,也就是内部经营与学习成长要达到的目标,但这一点很难做到。

(5)如何处理组织级BSC与部门级BSC的关系。

平衡计分卡是一个层级结构,不同等级的组织和岗位都有各自的平衡计分卡,这就需要注意各级BSC的分解和链接,否则各级BSC 分散作业,就达不到应有的效益。

(6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。

平衡计分卡强调战略目标的层层分解,并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤,但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对组织,并不适用于个人。 也就是说,平衡计分卡无法满足分层分类考评的需要。 这在许多组织都是先于组织绩效考评需要解决的问题,特别是在平衡计分卡的首次推广中,这一缺陷将使平衡计分卡与个体绩效考评方法的衔接上出现“断层",使平衡计分卡的价值无法发挥出来。

2.管理水平上的障碍

在平衡计分卡的实施过程中,组织管理水平的高低决定了 BSC 的运行效率。 组织的管理水平、管理环境的状况会直接影响平衡计分卡的有效运行。 这主要表现在:

(1)组织与管理系统方面的障碍。

据调查,组织的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间,以处理业务运作的改善问题,却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。 过于关注各部门的职能,却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

(2)信息交流方面的障碍。

平衡计分卡的编制和实施涉及大量绩效指标的取得和分析,是一个复杂的过程,因此,组织对信息的管理及信息基础设施的建设不完善,将会成为组织实施平衡计分卡的又一障碍。 这一点在国内的组织中尤为突出。 国内组织的管理层已经意识到信息的重要性,并对此给予了充分的重视,但在实施的过程中,信息基础设施的建设受到部门的制约,部门间的信息难以共享,只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。 这不仅影响到业务流程,其本身也成为实施平衡计分卡的障碍。

(3)对绩效考评认识方面的障碍。

如果组织的管理层没有认识到现行的绩效考评的观念、方式有不妥当之处,平衡计分卡就很难被接纳。 长期以来,组织的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评组织的绩效, 并没有思考这样的测评方式是否与组织的发展战略联系在一起、是否能有效地测评组织的战略实施情况。 平衡计分卡的实施不仅要得到高层管理层的支持,也要得到各自然业务单元管理层的认同。