敏捷转型 | 敏捷团队常用的3种产品团队组织架构

产品团队成员之间能否产生良好的化学反应，关键在于组建产品团队时能否站在全局的角度去思考。一个团队的成功，需要团队成员的协作配合。这里推荐敏捷公司常用的3种产品团队组织架构。

1 产品团队组织架构不应该置于工程设计之下

产品团队成员之间能否产生良好的化学反应，关键在于组建产品团队时能否站在全局的角度去思考。组建一个成功的产品团队需要的不仅仅是雇佣产品经理，你还需要考虑全局——团队成员怎样一起工作？如何帮助他们高效率、无摩擦地工作？

思考你的产品团队结构从这里开始变得重要。如果你的团队在扩张时就已经有一定的结构，你的组织就能更有效地进行角色和技能的分工。

哪怕你的公司现在只有一位产品经理，你仍应在头脑中规划好团队结构，等待扩张时机的到来。组建产品团队的方法有若干种，而且已经有其他公司根据这些方法成功组建了团队。在本文中，我们会讨论几种方法，并探讨如何根据公司的需求选择最佳的产品团队结构。

首先，让我们回顾一下在组建产品团队时要避免的一个常见错误。为什么你的产品团队不应向工程部门汇报？这种情况经常出现在创始人和高管都是工程师的公司中。由于他们的业务通常以工程师为中心，因此他们会本能地将产品管理置于工程之下。然而，在大多数情况下，这是一个很大的禁忌。

诚然，许多工程师转型的企业家也建立了成功的公司。但是，他们成功的原因之一是：他们理解工程和产品管理之间的紧张关系中的价值。这样可以保证产品能从观念多元化中受益，也能保证充满差异化的团队正在倡导对公司最有利的事情。

不过，一个专注于工程、将其置于市场之类的部门之上的公司，会有变得过于注重内部的风险，例如：这类公司可能会专注于精细而考究的产品技术，而忽视了产品是否契合市场。因此，你不应该将产品团队置于工程设计之下。

产品团队组织架构

2 产品团队组织架构的三种方法

（1）每个产品（或功能）有一个产品经理

这是发展产品团队最直接的方法之一。每个产品或功能（如果个别功能足够强大且复杂的话）都可以拥有自己的产品经理。在这种结构下，产品经理将对该产品的战略方面的所有问题负责，可能包括市场调查、预测、预算、功能的优先级、与市场和销售团队合作沟通，当然还有监督产品开发。

在此框架下，你还要做出一些决定，例如：

每个产品经理要分配多少开发人员和设计人员——换句话说，产品组合中的每个产品或主要功能需要多少开发设计人员？产品经理有多少自主权？他们是否需要在高管或投资人团队的管理下处理所有工作，还是你允许他们直接向市场发布成果？产品经理向谁汇报？向市场部负责人吗？你是否会创建高级产品职位，如首席产品官或产品副总裁？

根据许多以这种方式组建产品团队的公司的经验，最成功的规划是：组建一个由产品副总裁，或首席产品官领导的独立的产品团队。

（2）根据产品经理的技能划分职责，而不是按产品划分

在这种产品团队结构下，你将利用不同产品经理各自的技能在多个产品中发挥作用。一位产品经理可能会在市场研究方面发挥领导作用，并在整个产品线中培养团队有关用户角色的专业知识。 而另一位产品经理将负责整个产品组合的预算，并与开发团队合作，为所有产品分配资源和时间。

这在实践中是怎样操作的呢？一种模式是建立一个各方面均衡的产品团队，包括：业务产品经理、技术产品经理、设计产品经理和增长产品经理。这种产品团队结构很适合某些公司，因为他们可以在产品和市场的各个方面，都锻炼出高水平的专业知识。

但是，使用此模式的风险在于：如果一个产品经理离开，整个团队可能会缺少该产品经理所擅长的领域的专业知识。这可能会影响到所有的产品，直到公司想办法弥补了该领域专业知识的缺漏。

所有的敏捷公司都知道：我们的目标并不是让产品在第一次尝试时就取得成功。我们的目标是获得一些东西，了解用户的喜好，然后让产品变得更好。组建产品团队也是如此，不要想着光靠借鉴就能找到完美的模式。

社交媒体管理公司Buffer发现：第一个产品团队结构很可能是无效的（同样第二个甚至第三个也可能如此。）。实际上，Buffer改变了它的结构四次！所以，随时准备好变化你的产品团队结构，因为你的需求会随着时间而变化。

现在，根据你的公司的规模、文化、产品组合和其他因素，你可以合理猜测一下适合你的组建产品管理团队的最佳方式。如果它有效，那就太好了。但如果它没有，那也没关系。你的下一个方法会更好。

原文：https://www.productplan.com/product-team-structure Shaun Juncal

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