作者 | 雷超男 赵芳华

数字化时代，技术颠覆了传统的游戏规则，给企业带来了巨大转变，“跨界打劫”“降维打击”成为常态，这种颠覆与被颠覆的更大可能性让绝大多数老板、业务领导陷入焦虑，甚至妖魔化，一边焦头烂额地思考如何更好定义业务模式，一边昼警夕惕地避免自己的业务被未知的对手给重新定义。技术、人性、环境这种种变量无不直接改变了企业经营的底层逻辑，“精致冰冷的还原论”不再存在，由此也带来了组织、流程、管理上的改变。就像越来越多的管理者认为的一样，人才资本才是企业保持竞争优势的恒定不变因素，甚至认为人才的竞争是企业成败的关键。

因此，人才培训工作越来越受到更多企业的重视，许多企业甚至把人才培养作为保持长青竞争力、进行组织人才再造的重要抓手。

然而愿景与现实间却存在很大的落差，企业做培训往往员工怨声载道、管理者抓耳挠腮……

痛点一：“别人学啥我学啥”，培训需求模糊，无法聚焦关键问题

痛点二：“蜻蜓点水”，培训基本碰触不到组织战略和变革

痛点三：培训就是“保健品”，吃不死人但也治不好病

……

要想治疗这些痛点，我们要诊断出关键的问题出在哪里？就像我们都熟知的，大多数企业做培训是狭隘的局限于通过工作分析得出培训的需求是知识、技能等表象，但胜任力理论可以从绩效差异入手分析，分析的结论可以与绩效具有很好的逻辑效度。因此，企业可以借助胜任力模型升级培训需求分析的方法，将培训转移到更深层次、全面的胜任力提升上来。

案例背景： 花歌集团是国内一家做原料研发的高新技术企业，近年来为响应变化莫测的市场需求，开拓了功能保健品、化妆品等多产业板块，花歌集团在注重业务发展的同时，一直致力于人力资源管理的改革，与德锐合作了人才选择、激励等多个项目模块，不断优化人才队伍，取得了业内有目共睹的成果。但随着业务持续壮大，对于人才的需求愈加强烈，希望不仅仅把人才的希望寄托在外部引进上，而是想盘活组织内部人才活力，通过精准的人才培养进行组织人才再造，而以往组织的培训大大小小，员工表示“人都麻了”但是为什么我的工作业绩并没有得到很好地提升。为此，为快速响应客户对于人才培养的敏捷需求，德锐咨询辅助花歌集团基于胜任力模型建立了分层级、分序列的培训体系。

构建胜任力模型

数字化时代，对于组织和人才的灵活支撑提出了更高要求，不同企业要根据实际需求选择适合的建模方式。敏捷建模法更加敏捷和灵活，时间短、费用低且成效高，更适应VUCA时代小步快跑的特点，但效度相对会低一些，易于落地在招聘、培训发展及辅导反馈等；标准建模法时间较长、资源投入较大，行为访谈和提炼的数量较大，但模型更为精细和严谨，较适合于后续薪酬应用。

基于花歌集团的实际需求，德锐采用了敏捷建模的方法，建模的步骤为资料研读，关键人员访谈，组织高层、部门负责人、核心骨干等一起基于能力卡片研讨共创能力模型。

第一步：资料研读分析（半天）

为清晰了解在选择能力卡片时的判断和取舍，项目组认真研读了花歌集团的愿景及战略、企业文化及核心价值观、组织架构、岗位说明书（工作描述）及已有能力模型。

第二步：关键人员访谈（1天）

邀请核心管理者、目标岗位标杆员工、HR共计15人分2组进行了为期1天的访谈，针对不同群体访谈侧重点略有不同：

核心管理者：我们主要了解大家对于公司愿景、战略、文化等的理解，明确对于目标岗位的期待和要求；

目标岗位标杆员工：此部分比较重要，主要通过一些关键行为事件的分享了解并提炼优秀员工的行为、特质及底层价值观；

HR：此部分我们会基于人力视角，从文化、战略、组织及人才管理等维度了解目标岗位的胜任需求。

展示一个针对销售经理的访谈提纲样本

第三步：模型构建工作坊（半天）

经过仅2天的时间，建立了花歌集团销售、研发等6个大类岗位的胜任力模型。本处为大家展示B端销售经理岗位胜任力模型（如图所示）：

二、培训需求分析

在胜任力模型中，分为横纵交错两层逻辑，横向体现出员工实际状况和组织要求的理想状况间的差距，纵向体现出胜任力要求和实际行为、绩效间的差距。

1、理想状态分析

在基于胜任力的培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的理想标准。如下图B端销售经理岗位的胜任力模型,即理想状态下分析判断、结果导向、客户第一维度要达到5分，坚韧抗压、成就动机、学习创新维度要达到4分，培养他人维度要达成3分。

2、人员现状分析

基于胜任力模型，逐项地分析本岗位人员的胜任力缺口，以销售经理赵磊的结果为例：

通过对比分析得出，分析判断、学习创新、结果导向、培养他人、客户第一和成就动机六个胜任力上均与要求标准存在差距，可以重点关注做针对性提高。

3、精细筛选培训需求

有些胜任力是可以通过培训补足的，但像前文分析出的“坚韧抗压”相对来说比较难通过培训得到改变，企业在进行人才招聘时就应着重注意。为了更好地将胜任力模型应用于培训中，花歌项目组应用重要性—可培养性分析矩阵对胜任力模型中各项胜任力进行了分析。

对于成就动机等重要性高，但可培养低的胜任力，建议在销售经理选拔时重点关注和考察。对于结果导向重要性较低，可培养性也较低的胜任力，要求现任销售经理及后备人才进行自我培训。对于客户第一、学习创新重要性相对低，但可培养性较高的胜任力，根据实际业务节奏，针对性开展小规模的内训。对于培养他人、分析判断重要性高，且可塑性高的核心胜任力就是销售经理培训的重点关注部分。

基于胜任力的培训体系搭建完成后，根据培训需求德锐帮助花歌策划了一期“一路高歌”训练营。我们设置了基础管理课程《管理者角色认知》及《行动学习解决问题》两门课程进行培训。

在培训结束1个月后，销售经理再次通过德锐胜任力测评系统进行培训后效果评估，结果如图

由此可见，经过培训，该销售经理在培养他人、分析判断2个方面都有了进步，对培训效度进行了验证。

通过打造花歌胜任培训体系，有效解决了花歌集团“费力不讨好”的培训痛点，也很好地完成了由传统培训体系向基于胜任力模型的培训体系的华丽转变。同时，为业务快速发展提供了强有力支持，让集团的人力资源管理水平提升了一大段位，集团业绩也在稳步提升。