3C模式，构建战略管理的稳健模型

作为日本知名的战略大师，大前研一提出，成功的战略需要三个关键因素，即顾客（Customer）、公司自身（Corporation）和竞争对手（Competitor），简称3C，大前研一将其称为“战略三角形”。大前研一指出，这三个关键因素是成功战略的基本要素，三者相辅相成，缺一不可。他表示：“在战略三角的实质中可以看到，战略家的职责是出色地完成工作，参与竞争，同时，战略家必须保证他的战略适合企业的特定市场。主动迎合交易双方的需求和目标是保持长期良好关系的必要条件，如果不这样做，企业的长期生存将会受到威胁。”所以，企业在制定相关战略之时，必须应当考虑到这三个因素，顾客、公司、竞争三者无论缺少哪一个，都会使企业的战略无法顺利实施，甚至置公司于危险之中。只有将它们整合于同一战略当中，企业的竞争优势才能持续。

新百伦是美国知名的运动品牌，而在体育用品行业愈来愈激烈的市场竞争当中，新百伦在20世纪末遭遇了发展的瓶颈。基于大前研一所提出的3C战略模型，人们对新百伦品牌的重塑过程进行了全面的分析和思考。

首先，成功战略三角关系的第一个要素是顾客。大前研一指出，顾客是企业战略的基础，所有企业的决策和管理行为都应该以顾客的利益为出发点和归宿。所以，基于顾客战略，企业在产品定位和研发之前应该仔细调查，细分市场，也就是根据不同的客户需求来生产相应的产品，为他们提供最合适的服务。如果顾客的需求与企业的服务无法融合匹配，那么企业就无法实现长期生存的目的。这与其他同类管理理论的差异化不同，大前研一的顾客战略的突出优势在于，企业的产品是追随着顾客的需求而出现和形成的。

新百伦在当时虽然具有品牌认知度高、公共资源关系范围广阔等优势，但是由于其他知名运动品牌的冲击，以及企业客户老龄化的问题，新百伦的业绩正在逐步下滑，失去市场。为此，新百伦决定改变过去目标客户以休闲人群为主体群的定位。新百伦的忠实消费者大多是60年代和70年代出生的人群，对于新一代年轻人，新百伦的吸引力在逐渐减弱，而实际上他们才是真正富有潜力的消费群体。

另外，随着生活水平的提高和改善，人们的消费能力也在提高，对体育用品的个性化功能要求也越来越高。针对这样的情况，新百伦公司对市场进行了细分，通过自身产品的特点和顾客行为需求的分析，重新确定了目标客户，将目标客户群体划分为新一代年轻人和儿童，并且准备按照客户的需求和性别等对产品进行具有针对性的细分。同时，新百伦将大学生定为最核心的顾客群体，并且争取与高端运动品牌合作。新百伦企业的负责人声称，在2020年左右，企业将会生产满足更多顾客需要的产品，可能不再局限于运动爱好类人群。

大前研一指出，顾客作为战略成功的基础，在过去，传统的企业战略力求产品市场的覆盖达到最大和最优，在很长一段时间内，这种方式确实为企业的发展和竞争提供了巨大的作用。不过在当前的经济形势下，不论是从地理区域还是销售渠道上来讲，由于消费行为的改变，细分市场、抓住核心顾客群才是企业竞争的关键。大前研一表示，对顾客的满足程度决定了企业战略管理的成败，同时他也强调，顾客的需求并非是一成不变的，所以企业的顾客战略应当做到随时审查他们的需求，根据顾客需求的变化进而调整市场范围和产品。只有如此，才能使企业在激烈的竞争中不断发展和成长。

针对战略三角的第二个重要组成因素——公司，大前研一指出：“企业的战略是功能性的，其目的是，在对于经营成功至关重要的功能领域中，使公司的实力相对于竞争对手来说达到最大值。”对于许多企业来讲，使自身的实力达到最大化一直是贯穿整个企业成长历程的关键和目标。

大前研一认为，很多企业为追求自身实力最大化，往往采用全面发展的企业战略，这一点是行不通的。就如同我国有“事贵专而不贵多”的俗语一样，企业发展的关键优势在于某一领域内的专业和突破。大前研一强调，企业战略不需要让自身在每一个环节都成为翘楚，只要在一个关键的环节或者功能上具备决定性的优势，就足以使自身的实力达到最优。所以，确定企业自身的优势和突破点，是企业战略制定的出发点和关键。

新百伦公司正是基于大前研一的这一理念，开始对公司的产业环境和发展历史进行全面而系统的分析，更加明确企业的愿景，以“以高度的责任感，打造一个运动员乐于穿着，员工乐于创造，社会乐于支持的国际品牌”为使命，寻求企业决定性的突破点。为此，新百伦增加了技术研发的投入，力求提高产品的科技含量和技术功能。

在品牌推广方面，新百伦由原来的大众化营销逐步向多种营销方式转变，并且力求品牌更加国际化，将国际化提升到战略高度。正如大前研一所强调，新百伦公司并没有从企业的所有环节中去寻求提升自身实力的方法，而是从企业最具优势的产品品牌出发，推出一系列的方法和改进措施，量化企业的实力和优势。大前研一表示，这就如同摘樱桃，我们在樱桃园中不需要将所有的樱桃都观察分析一遍，只要将最好的樱桃摘下来就可以了。企业战略也是如此，管理者只需要找出决定企业成功的关键功能领域，而后将精力投入到这一领域的革新，自然会带动企业自身实力的提升。

竞争对手企业是大前研一战略三角的最后一个关键要素，他主张，企业可以借助行之有效的方法，通过在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域内寻找差异化来制定应对竞争对手的策略：“建立基于竞争者的战略，就要对可能形成功能差距的根源进行审查分析，其范围包括采购、设计、工程技术以及销售和服务等。要记住，你与竞争对手之间的任何差距必然要和下面三个决定赢利的要素中的一个或几个相联系，这三个要素是：价格、产量和成本。”与传统的战略管理学者所不同的是，大前研一在这些领域内寻求战略方法时，并不注重具体的数据，而是更加重视背后的思路和逻辑。这一点或许与他自身的成长经历相关，对于大前研一来讲，观察力和洞察力在很多时候要忠于理性的逻辑分析。

在大前研一的战略三角当中，竞争对手作为一个重要的要素，在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域内的差异化与本企业是有所区别的。不过从整体上来讲，主要包括品牌形象的差异化和成本结构的差异化两个大的方面。大前研一指出，品牌形象在一定程度上是差异化的唯一来源。例如日本的索尼和丰田，它们的销售量相较于同类的竞争对手要远远领先，之所以如此就是在于它们在品牌宣传上的投入更多，而且较之竞争对手，它们的宣传文案要更加严谨和细致。

利润和成本结构的差异化主要在于企业如何寻求符合自身实际的方法实现最大的利润，以及在产品的各类成本之间找寻最佳的配置比率，实现以最低的价格来扩大市场份额。而无论哪一种方式，其最终的归宿和目的都是实现与竞争对手的抗衡。除了以上提出的两点外，大前研一表示，不同的行业企业更应当遵循自身的实际情况来制定竞争对手战略，如此，才能真正实现战略管理目标。

最后，大前研一强调，对于3C战略模型当中的顾客、公司、竞争对手这三个要素，虽然任何一个企业都无法忽视它们的重要性，但是很多企业却并未真正全部重视。在此，大前研一也通过对这三个方面的量化分析，指出了日本企业与美国企业之间最大的差异和不同。他表示，美国大部分企业在战略上的误区就在于过于重视数据的分析。虽然数据在客观上来讲是最真实的事实反映，但是大前研一强调，战略并非单纯的企业程序的管理，依靠数据在不同的方案中做出选择更不是一个战略管理者应该有的行为。因为战略更需要视野，它是一种态度，而非程序化的计算。

所以，大前研一认为，一个完美的战略必然是顾客、公司和竞争对手三者之间关系的结合，并且需要在这样的战略三角模型当中，动态地把握未来的发展趋势，唯有如此，才能够使企业在激烈的竞争市场环境当中赢得胜利。正如大前研一所言：“关键的问题是，你做什么？你的公司是什么？有人说，坚守你的核心技能。但是如果你坚守核心技能太久，那么它们也就不再具有竞争力。所以我认为，你必须界定清楚你依靠什么来进行长期竞争，你依靠什么保持你的竞争力。

因此，你必须每年都对你自己公司的定义进行更新，否则你将被淘汰。”