标杆管理的问题及其突破方向

目前，标杆管理在世界范围内传播开来，不仅企业界，而且各行各业都纷纷将其作为提高自身竞争力的有效工具。各行业运用标杆管理的确也取得了一定的效果。不过，经过一段时间的实践，令这些企业感到困惑的是，在生产效率大幅度提高的同时，企业的盈利能力和市场占有率却并未能够随之相应增长。实际上，在效率上升的同时，利润率却在下降。以印刷业为例，美国印刷业在20 世纪80 年代的利润率维持在7％以上，到1995年已降至4％～6％，并且还在继续下降。这种情况在其他行业也屡见不鲜。这些企业的管理者发现，他们越跑越快，要想停留在原处都很困难。因为学得越快，竞争优势越不容易保持。由于企业不能将短期成效转变为持续的盈利能力，就在管理者试图进一步提高运作效率时，他们离自己追求的竞争地位却越来越远了。这是因为标杆管理失灵了？环境变化了？还是其他什么原因呢？

这主要是由两方面的原因导致的。一方面是忽视创新和服务的对象，大量应用标杆管理方法所引起的后果；另一方面是不恰当的观念和操作。这两方面综合起来使得标杆管理并不像人们所想象的那样可以取得好的效果。

针对忽视创新和服务对象的突破措施

单纯的标杆管理缺乏结合自己实际情况的创新，导致企业竞争战略趋同。标杆管理的基本思想就是模仿，通过模仿、学习，然后实现超越。因此，在实行标杆管理的行业中，可能所有的企业都模仿领先企业，这样必然采用相同或类似的手段，如提供更广泛的产品或服务以吸引所有的客户、以细分市场等类似行动来改进绩效。标杆管理使得单个企业运作效率的绝对水平大幅度提高，而企业之间相对效率差距却日益缩小。

普遍采用标杆管理的结果将是没有企业能够获得相对竞争优势，全行业平均利润率必然趋于下降，导致这个行业内各个企业战略趋同，以及各个企业的流程、产品质量甚至运营的各个环节大同小异，市场竞争更加激烈。在这种性质的市场上，各个企业难以获得足够的成本优势，同时也不能够索取较高的价格，企业会发现利润越来越薄，无力进行长期投资，最终陷入恶性循环。这样，在成本和价格两方面的夹击之下，企业生存空间日渐狭窄。

这就是企业做得越来越快，利润率却越来越低的根本原因。例如，IBM、通用电气和柯达等公司在复印机刚刚问世时，它们曾以复印机领先者施乐公司为榜样，实施标杆管理，结果IBM 和通用电气陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最后不得不退出复印机市场。单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，会使企业陷入“落后—基准—又落后—再基准”的“标杆管理陷阱”之中。标杆管理仅仅是一项管理技术，要为组织的整体发展战略服务，企业应结合自身的实际情况，适当进行创新，不能一味地模仿，否则带来的结果往往事与愿违。

针对认识与操作不当的突破措施

标杆管理在提高组织效率方面的确发挥着不可忽视的作用，它已经成为很多组织竞争方式的一部分。但在实施标杆管理的时候，有些组织对其认识与操作不当，必然踏入一些误区。归纳起来，这些不当之处主要有以下几个方面。

1.混淆标杆管理和调查

组织在相似的产业做调查，这并不是真正的标杆管理。这样的调查虽然会获得一些有价值的数据，但标杆管理却是数字背后隐藏的内在机理。换句话说，基准调查也许会获得组织排位的情况，但它不会帮助改进组织在行业内的位置。所以，一定要认清标杆管理和调查之间的区别，以便实施真正的标杆管理。

2.认为预先存在共同的“标杆”

其他组织参照的所谓的“标杆”可能并不适用于另一个组织的市场、客户或资源水平。企业要坚持辨认自己的标杆对象，从它们那里发现什么是可达到的，从而确定自己的计划。

3.忽视服务和用户满意

标杆管理实践中往往存在这样的组织，它们只关注所提供的产品和服务的成本，从来不考虑客户，因此使客户流失。所以，企业一定要采取措施，留住客户，这样才能提高市场占有率。

4.过程太长、太过于复杂，管理失控

组织系统由一系列过程组成，过程由一系列任务构成。企业要设法避免标杆这个大系统，因为它非常昂贵、费时，并且很难保持专注。企业最好选择大系统某一部分的一个或几个过程，以它们作为开端，然后再逐渐向系统的下一部分推进。

5.定位不准

选择的标杆管理主题与整体战略和目标不一致。在战略层次上，领导团队需要监督标杆管理项目，并确保它与整体战略保持一致。

6.未了解自己

标杆管理假设，在做标杆管理参观之前，已经完整地分析了自己，知道自己的绩效水平。毕竟，这些信息必须提供给基准对象以交换信息，获得所需要的有关它们的信息。企业要做的是，确定自己的标杆管理团队非常清楚达到标杆管理对象之前，需要学些什么。

7.基准对象选择不当

许多组织最初都会在本行业内寻找比较目标，但关于竞争组织的信息不易获得。在大多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因此寻找产业外的组织来做比较对象，通常可以得到更有价值的信息。

8.企图一蹴而就

标杆管理不是一次性就能完成的，而是一种持续、渐进的过程。其成效也不可能在一夜之间显现出来。每次学完后，都应该重新检查和审视基准研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下一轮改进打下基础。