建立采购绩效管理机制

采购对企业效益有至关重要的影响，也正因为如此，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，往往能赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。

目前国内的大多数企业，在采购管理上并没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团或一个大公司，下面的分、子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应渠道缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。

要改变这种状况，必须建立一套行之有效的采购管理机制。

一、建立统一的测评机制

在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不

同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。在这方面走在前面的公司，CEO和采购主管使用同一个平衡记分卡来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。

二、积极的领导作用

有眼光的采购领导的第一项，也是最重要的一项任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，来规范业务实践、政策、优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。

三、创造性地思考组织架构

采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。

为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标、合同、谈判、服务等。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。

四、全企业范围内的整合

为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。

对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面作出改进，其效益是明显的。例如有一家食品公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次。使实际使用这些零配件的管理人员、技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门。设备维修费就从每月8000元降至4000元，减少了一半。

总之，企业采购绩效管理，是通过将企业战略目标分解为采购具体目标，建立绩效评价体系、测量标准，对特定采购活动、人员以及供应商等进行测评，将测评结果反馈并应用于企业日常管理活动中的系列业务活动。恰当的绩效评价体系和制度的建立，可以帮助企业管理并将资源集中在关键领域，而恰当的绩效评价体系和制度又是加强沟通和经营管理、促进组织战略目标有效实现的基础。

采购管理一点通

很多企业的采购绩效评估体系，大多集中在采购部门内部的流程和人员绩效指标上，而较少考虑到供应商绩效、经济环境、物流和供应链等外部因素对绩效的影响，以及企业采购绩效综合评价问题。另外，企业采购绩效评价指标大多关注短期的考核指标和缺少细节，这样容易导致错误的绩效行为。