流程管理流程规划的目标和内容

1.流程规划的概念

流程规划即流程架构设计，或称流程顶层框架设计。架构简单来说，是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。从本质上看，流程规划是从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，这也是系统的高阶解决方案的展现。流程顶层框架设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理奠定基础。

2.流程规划原因

流程规划是建立流程体系的第一步。但有很多企业在做流程工作的时候，都先从部分业务梳理和优化开始。因为相对流程管理的其他模块工作，流程优化和流程梳理是各部门最常见的需求，也是最容易推行且短期见效的工作，同时对流程管理人员的专业知识要求并不高。但这并不能否定流程规划的重要性。实际上，随着流程管理工作的不断深入，管理者会逐渐发现流程体系性规划工作的重要性，主要原因体现在以下几个方面。

第一，流程无法满足战略落地要求。

如果某家公司确定了长远的战略发展方向和目标，并希望借助战略规划实现战略落地，但在实践中该目标往往难以有效达成。作为管理者，其会意识到，再好的战略只有落实到具体流程中才能真正被贯彻。但这些流程是什么、运行现状如何、可否改善，对此多数人并不清楚，或者他们只知其一，不知其二。一家公司确定推行流程管理的初期，所做的流程梳理或流程优化工作大多解决的是表面的问题，或是非常零碎的问题。虽然有些公司成功完成了很多小型的流程梳理和流程优化项目，但组织的流程体系化不足，协助推进战略执行也就是无稽之谈。

第二，缺乏对流程的全局视角。

随着公司规模的扩大，管理者认为整个业务流程急需变革。而随着各种局部问题的成功解决，内部客户会对流程管理部门愈加信任，但同时公司也会面临更大的挑战，因为内部客户提出的要求会更有深度。这才真正是流程管理人员大显身手的时候，而恰恰此时流程管理人员却容易“掉链子”。这是我们在做流程管理咨询项目过程中普遍出现的现象。因为缺乏全局视角，亡羊补牢式的点状优化总会出现新的问题，所以企业流程管理应以全局为视角，把整个管理活动看作一个系统。

3.流程规划目的

流程规划的目的可能包含以下内容。

（1）梳理出企业的流程清单。

（2）理清这些流程之间的逻辑关系和接口。

（3）对流程进行分门别类，如分级、分段和分类。

（4）明确各流程的所有者。

（5）对流程的重要度进行评估。

（6）搭建流程的绩效指标体系。

（7）其他目的。

以上我们列举出了流程规划的一般目的，是否必须包含这些工作目标呢？答案是不一定。因为上面列举的任何一个命题都不是短时间内能搞定的。设定流程规划的目标，不是流程管理部门想当然确定，要考虑本组织的实际情况，如目标实施的计划、目标的可实施性、目标实施的难度等各种因素。另外，流程规划的范围也需要根据实际情况界定，如你可以界定本次是做全公司范围内的流程规划，还是仅仅完成某端到端流程的规划，如供应链流程或客户服务流程。笔者认为流程规划工作不是推倒重来，而是系统的完善；流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程。

4.流程规划主导者选择

谁来主导流程规划工作呢？这又是一个核心问题。也许有人说是流程管理部门的职责。我们不否认流程管理部门在整个流程规划过程中的确需要发挥重要作用，这是由流程管理部门的定位所决定的，但能否主导此项工作则不尽然。我们要弄清楚做该项工作所动用的资源，如果流程管理部门不能在职权范围内很好地调用这些资源，那么最好找一个能调用这些资源的组织（哪怕是临时的虚拟组织）去主导。事实上，除非流程管理部门在某组织的地位“显赫”，而且流程管理部门领导又有足够大的职权，否则一般的流程管理部门无法独立主导流程规划工作。

在这里我们介绍一种一般组织可以采用的方法，该方法已经被我们在不同企业成功应用，即设立一个临时性的虚拟组织，如“流程规划小组”，其成员至少应该包括具有足够职权的高层领导、流程管理部、所涉及的部门领导。当然，有些公司已经存在一些虚拟组织，如“管理改进委员会”，所以也可以考虑在已存在的虚拟组织框架下做流程规划。需要强调的是这个小组的工作一定要得到公司高层的大力支持，并把此项工作纳入部门领导的绩效考核中。