雀巢可能是最不“酷”的食品巨头。

你是一个很酷的人吗？你酷过吗？

你上一次看到很酷的人或事，是什么时候？

这个时代不缺少聚光灯，它尤其偏爱那些明星科技企业，许多讨论甚至与主业无关——华为天才少年到底有多天才、宁德时代创始人为什么最喜欢令狐冲、特斯拉送到太空的跑车现在飞到哪了等等。

虽然酷的本质，是一种精神慕强，是一种对方能做到而我做不到的惊奇，赞叹，羡慕。但在信息爆炸的年代，酷很多时候是一种依赖视觉的感官体验（非贬义），比如五彩斑斓但又显得和谐高级的包装、穿着时尚面无表情的模特、绝美的表演舞台......

相较于很容易就酷得没边儿的科技行业，有些行业显得平淡了不少，比如食品饮料。特别是一些老牌巨头，跟出尽风头的新品牌相比，人们似乎失去了谈论它们的热情，因为感觉它们不够酷了。

凡事总有例外，比如诞生于1886年的可口可乐。提起它时，大部分人很难联想到它实际已经135岁“高龄”了。一代人终会老去，但可口可乐似乎永远年轻。

成功好像也总会嘉奖那些始终抓住年轻人的品牌。在世界品牌实验室发布的2021年“世界品牌500强”排行榜中，可口可乐是唯二进入前20的食饮品牌之一，排名第11，比另一个品牌高了足足9名。

该榜单由1999年诺贝尔经济学奖得主、欧元之父Robert Mundell创立，连续18年发布，排名根据“市场占有率”、“品牌忠诚度”和“全球领导力”三项指标综合得出。

那另一个是谁呢？雀巢，排第20，成立于1867年，比可口可乐大19岁。

嗯...雀巢？好像，跟154岁还挺搭的？

不是说雀巢很老的意思，而是像一个阅历丰富的老人给人的感觉：稳重、踏实、温暖、安全。

上面那个榜单能说明可口可乐才是行业第一么？现实世界很少有非此即彼的标准答案。我们不妨换个视角看看《财富》杂志的追踪，在以“营收”为唯一依据的“世界500强”排行榜中，雀巢才是当之无愧的行业第一，营收超第二名近200亿美元。

这个排名多少有点令人意外。但大众对雀巢作为“行业第一”体感的下降不是没有原因的。

最近几年，中国咖啡行业的中场战事如火如荼，众多后起之秀吸引了无数媒体和资本的关注。然而作为统治了大多数人学生时代的咖啡品牌，雀巢在很多叙述语境中，常常是以一个“没落者”的形象出现的。

消费者普遍觉得雀巢不“酷”了，我曾经也这么认为。但当我翻阅完它154年的历史，我才发现，雀巢不是近几年才不酷的，在诞生后的这一百多年时间里，它其实从来就跟“潮”“酷”没太大关系，但这并不妨碍它几十年霸榜行业第一。

咖啡也只是雀巢商业帝国的冰山一角，奶粉、冰激凌、巧克力、调味品、矿泉水、茶饮料、保健品，甚至是宠物食品，几乎所有人和宠物能吃能喝的，雀巢都生产和卖。雀巢不仅有不到1块钱的速溶咖啡，高达20元左右一瓶的高端矿泉水，巴黎水和圣培露，也是雀巢的。它也是星巴克最大的代理商之一，拥有其袋装零售业务在全球的永久销售权。雀巢甚至还是欧莱雅几十年的小股东，前不久刚通过减持套现640亿元。

即便是咖啡业务，也与大多数人的直觉相反：雀巢2021年不仅交出了10多年来业绩最好的半年报，其中还点名表扬中国区的咖啡业务“实现了双位数的强劲增长”。

为什么总被描述为“过去式”的雀巢咖啡，业绩不跌反涨？我认为有雀巢自身很能打的原因——速溶品类高性价比+四大细分品类全面发展+销售渠道多如牛毛；但主要是因为享受到了行业红利——在投资机构和咖啡新秀们的耕耘下，中国咖啡行业正在高速增长，喝咖啡的人越来越多、越来越频繁。

不过雀巢的咖啡业务并非今天故事的主角，更多还是聚焦于“能从老消费学什么”这个话题，鸟瞰雀巢百年成长史中的精华经验，下文将围绕三个核心问题展开：

还是小公司的雀巢是怎么拼杀存活下来的？长成巨头后，雀巢又是如何守好庞大的商业帝国，几十年霸榜行业第一的？品牌不够潮酷对雀巢到底有多大影响？

文章略长，先说几个重要结论，大家可自行跳跃阅读：

1、食品业的第一性原理：充饥、美味、安全、方便、情感

2、即便跨行到非食品业，也要保证母品牌是“食品”的心智认知

3、主营品类不仅不能荒废，而且要长期保持领先地位

4、多品类+全球化+食品安全，最小化风险，才能最大化收益

食品业的第一性原理：充饥、美味、安全、方便、情感

雀巢成功的原因有很多，如果硬要浓缩成一条，我认为是它抓住了千变万化的食品行业里，在任何国家、任何时代都不会变的需求：充饥、美味、安全、方便、情感。

前四个可能还好理解，情感又是怎么回事？它主要跟雀巢持续且坚定押注婴儿食品和宠物食品有关，下文会详解。我把雀巢的历史简单概括为三个阶段：

1867-1945年，生存期，耗时88年

1946-1996年，大富期，耗时50年

1997年-现在，巨富期，已坚挺24年

（一）1867-1945年，生存期，耗时88年

第一阶段，是1867-1945年的【生存期】，频繁战争+第二次工业革命下，人们需要能填饱肚子+安全卫生+方便携带和长期储存的食物，对应的刚需即为充饥、安全、方便。雀巢通过婴儿米粉、炼乳、巧克力、咖啡四大拳头产品很好地满足了这些刚需，成功从小作坊成长为跨国集团。

19世纪中叶的欧洲，同时经历着战事及第二次工业革命，婴儿死亡率很高，问题主要出在食物上。当时初生婴儿的食物来源主要有三类：母乳、动物奶、粥。

那时每户会生很多小孩，多的会生十几个，许多妈妈母乳不够、也请不起奶妈，而那些去工厂赚钱养家的母亲无法随时喂奶，因此很多人会给婴儿喂成人食品，比如动物奶和粥。但当时许多奶厂建在乡下，鲜奶在运输过程中由于营养丰富容易滋生细菌，成人喝了可能没事，但脾胃娇弱、免疫力差的小婴儿却常因此患上结核与伤寒。

至于粥，那时人们并不知道6个月前的婴儿不能喝粥，因为会引起严重的肠道疾病。婴儿患病后，由于医疗水平本来就不先进，加上普鲁士为了统一德国，在欧洲四处挑起战火，婴儿难以得到有效救治，死亡率很高。

也就是说，婴儿健康喂养是个很大的市场需求。雀巢的创始人Henri Nestlé曾当过十几年药剂师，拥有不少化学和生物知识。他发现这个需求后，便试着研发解决方案。最终，他在牛奶中混入了糖和面粉，并用特殊技术去除了面粉里婴儿消化不了的淀粉和酸性物质，做成了一种保质期很长的婴儿米粉。可以说，这款米粉就是当时的硬科技。

当时有类似功能的产品还有炼乳（一种加了糖的浓缩牛奶），雀巢最大对手英瑞公司的拳头产品就是炼乳。一战前的1905年，雀巢趁英瑞创始人去世元气大伤之际吞并了对方。由于加糖的浓缩牛奶很适合用来做牛奶巧克力，雀巢同年开始通过提供原材料和代销的方式介入巧克力业务。

九年后的1914年，一战就爆发了，婴儿米粉、炼乳、巧克力，都能有效充饥，且保质期长、易于运输、方便携带，在军方和民间都很受欢迎，雀巢趁机在美国和澳洲建厂生产、扩大销售，一战争结束时在全球有40家工厂。

一战结束后需求下降，雀巢因生产过剩库存高企，1921年出现了第一次也是迄今为止唯一一次亏损。雀巢此时第一次引入了职业经理人，通过降本增效+产品创新的方式挺了过去，还为扩大巧克力业务收购了瑞士最大的巧克力公司。

其中贡献最大的创新产品是速溶咖啡。1929年全球经济危机爆发，主要咖啡消费市场欧洲和北美需求锐减，咖啡价格崩盘，巴西咖啡豆严重滞销，曾有新闻报道“巴西一年就有2200万袋咖啡倒入大海”。

雀巢于是开始研究耐储存+能保持咖啡原始风味的速溶咖啡，搞了快十年终于搞成了，于1938年正式推向市场。没想到天降大运，一年之后二战爆发了，前线士兵需要喝咖啡提神，雀巢这款产品因便携耐储存，进入了美国军队的采购清单，大赚一笔。1945年二战结束时，雀巢的工厂已遍布五大洲，四大主营品类都占有很高的市场份额。

成立之后88年的时间里，雀巢经历过大起大落、又大起，从小作坊小公司，蜕变为职业经理人管理的初级跨国集团，算是真正渡过了生存危机，站稳了脚跟。

（二）1946-1996年，大富期，耗时50年

雀巢由此进入了第二阶段的【大富期】，大致是从1946到1996年。城市化工业化加深+战后经济繁荣，方便与美味是最急需被满足的食品需求。雀巢通过并购进入调味料、预制菜、冰激凌等高增长品类，并在咖啡、矿泉水、宠物食品等品类布局高端化，加快加深全球化经营。努力搞好食品主业的同时，去化妆品和药品行业小小搞了点副业。

20世纪四五十年代，第三次工业革命开始，随着工业化城市化程度加深，人们工作越来越忙、娱乐生活越来越丰富，愿意留给做饭吃饭的时间越来越少，对方便食品的需求急剧增加。不仅是咖啡、奶粉，所有食品品类都在朝“速食化”的方向一路狂奔，先是那些可以常温保存的品类——调味料、速溶茶、罐头食品....雀巢就是在这个阶段并购了知名调味品牌“美极（Maggi）”的母公司，不断推出上述品类来满足市场刚需。

进入60年代，欧美国家战后的经济繁荣，让普通人的购买力大大提升，冰箱、冰柜等设备终于普及，需要冷藏保存的方便食品也迎来发展红利，预制菜、速冻食物、冰激凌、酸奶等品类日渐红火。雀巢再次展开钞能力，在全球大肆收购来进入或强化这些品类。

事情并不总是顺利，受1975-1980年全球经济环境恶化影响，雀巢很多业务出现了亏损，一直没缓过来。1980年，雀巢的纯利润甚至由平均占销售额的3.7%直降到了2.8%。

1981年，日后对雀巢有重大影响的CEO汉穆·茂赫（Helmut Maucher）上任。他目标明确地一直致力于把雀巢扩建成世界第一大食品企业，且这个目标必须通过“不断扩大规模和全球化程度”来实现。于是他一边在三四年时间里快速卖掉很多亏损的品牌+允许非瑞士公民买卖雀巢股票，最大限度提高公司流动资金；一边押注宠物食品、谷物早餐、高端矿泉水等高增长品类，在全球朝它们发起新一轮的收购或合资。

1996年，茂赫的目标实现了，他终于把雀巢送上了全球第一的宝座，多样化+全球化策略功不可没。雀巢也在同年正式进入中国。

在向第一攀登的过程中，一把手必须极具魄力，他对行业的深刻理解可以不够（但团队里必须有这样一个角色，且跟CEO之间的信任非常深），但一定要敢于在所有人反对的时候坚定下注。这件事极度重要，以茂赫任期内的两个细节故事为例：

1）洞察到“情感”是食品消费的第一性原理之一，坚决加码奶粉+进入宠物食品：人们对自己小孩与宠物的爱，会让他们舍得付费、持续付费。

这两项战略决定事后证明是对的，但起初都被很多人反对和嘲笑。收购美国奶粉巨头三花时，茂赫就被嘲笑说“这个日耳曼人现在到达虚幻的兴奋顶点了”。茂赫采访中曾说“我提议我们进入宠物食品行业时，人们恨不得把我扔出去，但后来我成功了。因为我坚信人们爱他们的宠物，而且精心喂养它们，为了猫狗花多少钱人们都乐意。”

近几年，宠物业务已是雀巢第二大收入来源；而在全球人口增长缓慢的情况下，除中国区外，其它地区的婴儿营养品业绩都实现了增长。

2）用比对手更快的速度、更低的价格并购了多个优质标的：

茂赫在采访中曾提到：“在我为雀巢完成了所有并购活动的时候，别人还没有开始动手，报纸上也没有关于兼并的文章，而银行里的投资部还没有出现。我们比其他的竞争者提前完成了80%的作业。而当别人开始动手的时候，激烈的竞争战打响了，并购变的异常昂贵，同时，他们还要支付不低的信誉款。”

而茂赫之所以能比对手领先这么多步，跟他的经历有关：茂赫从雀巢牛奶厂的学徒干起，出任CEO前在雀巢干了30年，不仅对食品业有着极敏锐的洞察、极强的野心与行动力，也太清楚雀巢内部的症结所在，只等待一个大施拳脚的机会。

研发、生产、并购这些都是大公司的基操和看家本领，各家水平差不了多少，但领先强大对手的敏锐度可不常有，需要在行业里泡很多年。雀巢一直有内部提拔全球CEO的传统，直到2017年才迎来第一个空降CEO。

（三）1997年-现在，巨富期，已坚挺24年

雀巢从1997年进入第三阶段的【巨富期】，一直持续到现在。肥胖等现代病流行+新兴市场崛起，让人们对营养、健康食物的需求日益增多。已经成为世界第一的雀巢没有吃老本，不仅持续对传统优势业务修修补补，也看到了这类食品市场的增长潜力，不断有大手笔投入。

1997年，包必达接替茂赫成为新CEO后，将成为“营养、健康和幸福生活”领军者的定位确立为雀巢的千年战略。他同样在雀巢从基层做起，接任CEO时已在雀巢待了29年。从1997年到现在，虽然细分业务有起伏，但在大方向上，雀巢一直没有偏离这个战略，持续押注大健康。特别是2017年，医药行业出身的CEO施耐德上任后，更是动作频频，收购了不少保健品公司。

有人可能会问，这不正表明，“营养、健康”也应该被归到食品业的第一性原理么？

我觉得“营养、健康”可能是刚需，但不是第一性的。因为“安全”这个词意蕴丰富，足以囊括这个需求——追求食物的营养和健康，不就是因为怕死么。只要一种食物能给人足够的安全感，让人觉得自己可以延年益寿，它未必需要真得是健康的或有营养的，比如现在被证明吃了会让人金属中毒的古代仙丹、比如一些专骗老年人的假保健品。

从小作坊到小工厂，再到跨国巨头，纵观雀巢154年的历史，大大小小的市场变迁里，它并不总是反应最快的企业，但它常常是活到最后的企业里活得最好的，就在于一直抓住了这五大食品业的第一性原理——充饥、安全、方便、美味、情感。

绝不荒废主业

雀巢百年历史对于食品企业还有一个重要启示——副业再多，主业也不能荒废，而且还要寸步不让，持续保持领先地位。

这里的主业有两层意思：一是【行业】层面，要以食品为主业；二是【品类】层面，要保持住自己的传统强项，比如雀巢在奶粉和咖啡上一直都没放松过。

提问：以“食品”为主业有什么好处？

答：一方面，能尽量避免在战略问题上做出灾难性的错误判断。另一方面，食品跟人的生命安全息息相关，因此构建“安全”的品牌形象来获得消费者信任是非常重要的。如果让消费者感知到你这个品牌下，还卖很多跟食品反差很大的产品，对品牌的信任度多多少少都会打折扣。

比如卡夫在营销中，会极力避免提及自己跟烟酒的关系（卡夫母公司是世界第一大烟草公司）。而在中国，消费者对联合利华的感知更多是一个日化品牌，但其实它同样是世界前十的食品巨头。

如果一个企业想长期在食品业发展，保证母品牌是“食品”的心智认知是很重要的，因为这样可以让子品牌最大化受益于母品牌的品牌力。起码在食品业，这样的专注绝对可以带来丰厚回报，因为人活着就得吃东西，任何行业都可能会衰落，但食品永远有市场。雀巢几十年霸榜第一就是证明。

其实雀巢在上世纪70年代也涉足过葡萄酒行业，买过酿酒厂，但没过几年就卖掉退出了。即便是入股欧莱雅、收购了爱尔康，也从未把主业转移到毛利更高的化妆品和药品上。雀巢常年九成以上营收都来自食品饮料，其中食品占绝对大头。

提问：食品品类那么多，为什么雀巢在咖啡和奶粉上从不放弃投入？怎么做的？

答：抛开路径依赖，本质原因是二者都是只赚不赔的买卖。前者是因为成瘾性，后者是品牌力的发动机和最强基底——没有哪类食品能比婴儿食品更能让消费者产生安全、温暖、靠谱等感觉了，以及品牌好感要从娃娃抓起。

虽然很多人感觉雀巢咖啡是过去式了，事实上雀巢咖啡业绩不跌反涨，原因在于坚持技术研发和全面布局。从研发出当时的硬科技婴儿米粉开始，雀巢的研发基因一直很强。具体到咖啡上，早年花了近十年研发出了可以大规模生产的速溶咖啡，上世纪80年代又耗时十年研发出了胶囊咖啡机。

在速溶、胶囊这两个细分品类上，雀巢至今都是全球第一。雀巢甚至为了维持绝对优势，还主动花高价做起了竞争对手的代理商——2018年花了71.5亿美元买断了星巴克的袋装咖啡业务，在全球范围内永久有权销售星巴克的咖啡豆、速溶咖啡、胶囊咖啡。

而在即饮咖啡业务上（就是便利店或超市里拧开瓶盖就能喝的那种咖啡），中国区的第一名还是雀巢。现磨咖啡确实不是雀巢的强项，但早在2017年，雀巢就以5亿美元收购了精品连锁咖啡品牌“Blue Bottle 蓝瓶咖啡”68%的股份。另外，雀巢也早早就在咖啡上游布局了，在全球很多地方都有自己的咖啡种植园和烘焙工厂。

至于奶粉业务，又是另一个很值得学习的漫长故事。但是近几年在中国区的表现确实不太行，多年来在下沉市场沉了四次都不顺利，甚至成了2021年三季度全球奶粉业务唯一负增长的大区，不过仍在努力修补。

食品安全：控制过程，而不是结果

食品安全对于一个食品企业的重要性不言而喻，特别是那些想做百年老店的品牌。近些年，不少食品行业的新消费品牌被爆出吃到了异物，暴露了这些企业在质量管理上的短板。

要建立一个有效的质量管理体系，需要从长期的生产中总结知识和经验，一个有一百多年生产历史的企业所实践出来的庞大质检体系，不可能三言两语说清楚，今天只分享我从雀巢身上看到的最重要的两条启示或者原则：

原则一：从根上控制

雀巢质检部门员工黄珺来在接受《创造共享价值》一书作者汪若涵的采访时，曾这样解释：“雀巢做什么事都是从根本上来控制的，如果原材料采购、生产和仓储等各个环节都按照规范来做的话，从理论上讲，我们不用太担心最后会生产出残次品。成品的检测只是为了验证前面的管理体系是不是出了什么问题、要怎么持续改进。这就跟你平时的生活方式很健康，那么生病就是小概率事件一样。”

据上书中雀巢相关人员介绍，事实上，如果消费者吃到金属异物，在食品厂算是很严重的事故，因为它可能会划伤人。

食品中的金属异物很多是从原料，比如糖中来的——如果糖厂的生产设备比较陈旧，管道不是不锈钢而是铸铁的，运行时间长的话，管道内的焊渣或者杂质就可能会掉下来跟糖混在一起。面对这个问题，食品厂商一般会有两道预防措施：

1）原料筛选环节：放置磁棒（可以吸附金属）去除杂质

2）成品检验环节：用X光机和金属探测器检测渗入金属异物的次品

但其实，在合格的生产商眼中，控制质量的关键不完全在添置数量足够的磁棒或金属探测器，而是要将其视为关键控制点，根据关键数据指标的波动（比如注意糖或者其他原料中，被磁棒吸出的杂质数量的变化，还有成品中金属异物出现频率的变化），按照流程倒回去排查原因、及时解决就好了。

知道了这个方法还会出问题，是因为管理者对各个关键控制点上，超出正常范围的数值波动视而不见或抱有侥幸心理，最终隐患积累到一程度大爆发导致的。

原则二：帮助有长远目光的供应商一起成长

有很多目光长远的供应商会正面看待雀巢在质量上的“挑刺儿”，为了应对越来越激烈的市场竞争，它们也想要逐步提高质量管理和生产水平。雀巢确实对质量要求很高，但它采购的过程讲究公平、透明、符合商业道德，也愿意共享很多管理知识——如果有供应商对雀巢的质量管理体系有兴趣，雀巢的采购部门和质量保证部会推荐他们到雀巢工厂里交流学习。

雀巢此举是双赢，既让很多有潜力的本土供应商获得了成长，对自身也有很大好处——长期稳定的优质供应商，可以保证产能和品质，也会降低频繁切换供应商导致的时间和金钱成本。既能赢得好口碑，也实打实地省了财务成本。

在与年轻人的沟通上，老牌巨头们可能显得有点迟钝，但在食品安全问题上，它们从来不会含糊，因为这笔帐真划不来——对于一个食品企业，跟砸了招牌相比，在质检环节多投入一些钱一点都不亏。如果有企业不愿意投入，那它大概率不是奔着百年老店去的。

雀巢在中国，还有很多硬仗要打

显然，跟以擅长年轻化沟通的可口可乐、很多网红（非贬义）品牌相比，雀巢给人的体感确实没那么酷。

从诞生起，它就像个中规中矩、按部就班的好学生，努力赚钱，努力争先，勤勤恳恳打造自己从里到外的品牌形象，一如它那个标志性的鸟巢图样的logo——温暖、安全、可靠、营养、健康。对于一个要做百年老店的食品企业来说，这些品牌形象确实比“潮流”、“酷炫”重要得多。

但在这场看不见的心智认知战里，这个问题真的没有影响到雀巢么？

起码在中国，我觉得不尽然。雀巢在调味品、宠物食品、专业餐饮仍有不错的竞争优势，但在咖啡、奶粉等传统优势品类，以及新下注的保健品品类，雀巢打得并不会轻松。

咖啡的增长更多是得益于行业红利，有多少人真的知道雀巢的速溶咖啡上了很多新品？有多少人买过“感CAFE”这个品牌的咖啡？有多少人知道它是雀巢的？有多少人知道它其实2017年就推出了，还是专为中国市场设计的？

奶粉品类，2021三季度财报中，中国市场是全球唯一婴儿营养品（奶粉占比很高）业绩负增长的区域。财报中还说婴儿营养品的负增长，抵消了咖啡、调味品、乳品和普瑞纳宠物食品的双位数增长，导致中国区只有个位数增长。只能说明，奶粉在中国的营收中占大头。

而雀巢大手笔押注的保健品，中国区早已强手如云。前有汤臣倍健、Swisse（澳洲品牌，已被中国的健合集团收购）、养生堂、21金维他等本土保健品品牌，后有善存、钙尔奇、爱乐维等进入中国几十年的外资品牌，更不要提燕窝等传统滋补品，还有数也数不尽的白牌在广袤的下沉市场占山为王。

雀巢显然知道自己在中国还有很多硬仗要打，回过神来的巨人努力克服着大公司病，开始费力修补，比如组织架构和管理上，去年正式宣布大中华区为一个完整独立的大区（最小的大区），更接地气的本土CEO上任，用孵化器和创新中心加速创新等。

雀巢在中国反应慢了半拍，因为低估了中国速度。

从食不果腹到追求健康，人们对食物的细分需求其实经历了非常明显的变化。但任何明显的变化，一旦时间线被拉长，都容易让人误以为没怎么变。因为从A需求跳到B需求时，很可能早就换了一代人了。

因此，很多诞生自欧美地区的老牌巨头，近年来之所以对中国市场丧失敏锐，是因为中国在短短的70多年里，就经历了它们两三百年才走完的路，在中国，一切都是被加了二倍速甚至是三倍速的。

而在千里之外遥控中国市场的CEO们，是很难切身感受这么惊人的速度的。一旦他们不够尊重中国本土团队的判断，不愿给予充分的放权和信任，业绩跑输行业大盘是必然的。

在雀巢略显迟钝的这些年里，在咖啡、奶粉、保健品上，中国已经崛起了很多细分品类的本土黑马。以有耐心著称的雀巢，会在中国延续它以往的商业传奇么？这些本土品牌最终会被雀巢或别的食品巨头收购，还是长成中国的雀巢？

这是一场任何人都不可能准确预测的比赛，一时的得失很难看出什么。

时间会给我们答案。

主要参考资料：

1. 雀巢官网历史简介、雀巢历年财报、投资者公告

2. 《套现640亿，雀巢要从欧莱雅喜提巨款》，小食代，2021.12.8

3. 《雀巢全球CEO首度谈重大架构调整：正在为中国市场all in》，小食代，2021.10.21

4. 《斥资372亿收购营养保健品牌Bountiful，雀巢的目标是全球维生素&营养补充剂“老大”》，植提桥，2021.5.10

5. 《8亿！雀巢在华“押宝”宠物食品，未来10年都要高双位数增长》，小食代，2021.4.2

6. 《雀巢同意出售银鹭食品，买家为创始人陈清水家族控制公司》，财新网，2020.11.26

7. 《雀巢出售在中国水业务，青岛啤酒接盘》，财新网，2020.8.29

8. 《从海外经验看食饮龙头成长路径及估值体系》，申万宏源研究，2018.9.26

9. 《雀巢71.5亿美元收购星巴克零售业务落定》，财新网，2018.8.30

10. 《6年500亿美元的大小收购之后，咖啡市场如今已经成了一个资本的游戏》，好奇心日报，2018.5.15

11. 《创造共享价值：雀巢“味道好极了”的经营秘诀》，汪若涵，2017

12. 《肯定是你——雀巢缔造者的经营理念》，弗里德海姆·施瓦茨，2004