高层管理团队的心灵和大脑更应该激发出来！

中国的大部分企业学会了对体力劳动者的管理，但并没有学会对知识工作者的管理。

韦尔奇设立高级管理委员会的故事

包政老师在“管本”中有一段表述：提到了德鲁克那句名言——我们学会了对体力劳动者的管理，却没有学会对知识劳动者的管理。包老师指出：这里的关键，不是对劳动者如何管理的问题，而是企业需要劳动者做什么的问题，需要劳动者的是“执行力”还是“能动性”？需要他们的大脑还是手脚？如果企业不需要普遍“能动性”的话，我们永远解决不了知识劳动者的管理问题。

对于这样一个难题，韦尔奇是如何思考和解决的呢？下面我们就来分享一个韦尔奇设立高级管理委员会的故事。

上次说道,为了让总裁与事业单元之间更快速真实地传达信息，韦尔奇通过一系列安排裁撤了总部与事业单元的中间环节-分部，这时一个新的管理问题又凸显出来了——这就是总裁班子和主要业务条线的主管们，如何真正统一到一个目标任务责任体系下，统一到“数一数二”的战略主张下。而且，这种统一不只是行政命令下的统一，而是头脑和心灵的统一，想想就太难了。

韦尔奇的厉害之处就在于，他总能通过持续的思考发现真正的问题并从根本上解决问题。在上任的第一个夏季计划会议之后，他就着手在自己的领导班子里面创造出一种新的工作氛围，他希望团队成员之间能够坦诚、直率地交流有关企业的生存和发展的任何问题。正如德鲁克所说，一项决策能不能被有效执行，在决策开始的时候关键人员就必须参与到决策过程中，韦尔奇显然对此很清楚。

为此，在1981年的夏天，韦尔奇邀请了大约14个高层管理人员（括总部所有职能部门的负责人和7个事业部的总经理），到一个名为“月桂山谷”的地方开启了两天的“静养”行程。

这个团队里有个核心小组是韦尔奇的坚定支持者，由两位副董事长，一位首席财政官、一位人力资源部总裁、以及他提拔的一个事业部的总负责人组成，这些人都GE的老人且在员工心中颇有声望，会议日程由这个核心小组牵头确定。

即便是这样，一开始，大家也很难真正融入总裁的话题，并对此进行开诚布公的讨论。在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道，“阳奉阴违”也比比皆是。人与人之间很难有心与心的沟通，也很难有大脑之间的碰撞。

但是，韦尔奇相信他必须排除万难带出一个能与他同频共振的高层团队，否则他的改革大业将困难重重，战略的实现也将遥遥无期。

经过几年的磨合，到了1986年，高层成员之间的沟通形成了一个长效的机制，这就是：高级管理委员会（Corporate Executive Council ，简称CEC）。这个委员会由GE的十三个业务单元的最高负责人和一些高级幕僚（也就是总部职能部门负责人）组成，实际上，CEC是一个高层智囊团，委员会成员都是公司消息最灵通（或许也是最聪明）的人才，大家聚在一起解决共同性的问题，每季开会一次。

委员会成立的目的和意图很明确，就是如何把公司的使命、战略、甚至有关经营企业的主张、价值理念等，首先在高层团队中达成共识，然后委员会成员作为信使，将这些信息再传递至公司的各个层面。同时，在这样的持续交流的过程中，主管之间的信赖和合作关系也逐渐形成了。

在这里，韦尔奇倡导了一种特别的交流氛围——同僚组合，也就是说，大家暂时不再关注原本的行政职务身份，而以同僚的身份相处。大家在一起坦诚、直率地分享情报、交换意见，以及帮助引导GE完成目标，特别是从整体出发，关注GE战略目标的达成。

对于合作这样的话题，GE企业大学的负责人蒂奇教授曾经问韦尔奇，他怎么可能期望CEC的成员团队合作——毕竟GE的报酬制度是竞争导向的、强调差别对待。

韦尔奇毫不迟疑地回答：“是的，我们是凭绩效支付报酬，但是如果他们不懂得团队合作，那么他们也无法在GE久留。”

CEC会议的场地选择也颇具心思，在GE企业大学中，一个称为“洞穴”（Cave）的舒适的圆形小剧场里，这里杜绝西装革履，也杜绝正式报告。韦尔奇和其他主管一样静坐聆听，强化他倡导的CEC是一个同僚组合的观念。

在CEC聚会的设计上，韦尔奇也花了很多心思，从会议程序的适当与否，到中场休息时间长短，无所不包，他一直在思考如何让这个会议更有效。

比如早期，他重点安排了一个晚餐演讲，演讲人都是韦尔奇景仰敬佩的人士，例如沃马特百货公司（Wal-Mart）的副总裁唐纳·索德魁斯特（Donald Soderquist）、百事可乐总裁韦恩·卡洛威（Wayne Calloway），和管理顾问彼得·德鲁克。这些大佬负责给这些久居组织内部的高管们开脑洞，让这些主管们感受到外部世界的那些重大变化。

在“洞穴”中，开放和坦率是唯一的规则。韦尔奇一直强调：“我们努力对抗盲目的服从，我们希望人们有表达反对意见的自信，然后将事实摆在桌上，并且尊重不同的意见。这是我们偏好的学习模式，也是我们取得平衡判断的方式。我们重视这种方式培养出来的参与、投入和说服力。“韦尔奇称之为——有建设性冲突的、开放式辩论风格。

但是，在早期的CEC会议中，有些主管并不愿意发表意见。这时，韦尔奇不得不主动挑起话题，进行了很多一对一的对话。但是，随着成员逐渐熟悉这个过程，彼此信赖的程度也随之增加，交流的热情就打开了。一般，大家先提出一个主题，然后彼此问答，最后则达成共识。

他们探讨一些什么样的话题呢？典型的会议是先由总裁提示背景问题：比如GE当前地位和未来发展的检讨，以及韦尔奇想讨论的企业的重大问题。每一个成员根据他负责的事业的状况提出十分钟以内的简单口头报告。然后，在没有预定议程的情况下，大家再以开玩笑的方式广泛地讨论。

主要的讨论议程，通常是有关解决问题或是分享观念，有时是二者兼具。例如在80年代末期，韦尔奇和几位CEC的成员，美国通货膨胀率的变化信号。在GE这种规模的公司，制定的价格是否反映实际的通货膨胀率，对于最后的经营利润会产生极大的差异。

即使是真正的经济学家这时也帮不上忙，因为物价信息是以季为基础，先天就有时间上的滞后。所以怎么办呢？CEC的成员认为，有关价格的早期信息是一种极具价值的竞争优势，他们一致同意当自己支付给供应者的价格发生变动时，彼此以传真通知其他企业单位。由于GE的企业非常分散，所得到的信息足以提供正确且最具时效性的通货膨胀率，个别企业单位的主管可以依此调整价格。

CEC的主要功能之一是作为GE的神经中枢，确保一些好的主意能够以光速在整个公司内部沟通传递， GE人称此为“最佳做法”。如果塑料部门想出降低保险成本的做法，或是航空引擎企业发展出有效的员工参与计划， CEC都会传话给其他单位知道。

在速度、品质和生产力成为竞争力关键的时代，企业需要有自动自发的员工，能够将他们最好的主意和雇主共同分享。毕竟你无法用武力胁迫，甚至也无法用金钱收买，不论你付多少钱，对于这些知识员工来说，你必须用他们愿意相信的方式，赢得他们的头脑和心灵的投入。

正是因为他有意识、有组织地通过CEC这样的机构将员工的头脑和心灵激发起来了，他才能够有效授权，能够成功地将更多控制性功能授权给个人，以减少报告、审查和其他控制手段。

在某种程度上， CEC的会议非常刺激，具有挑战性，有趣，而且很有帮助。成员在这里打足气之后，回去激发自已企业里的人，以取得新的成就。

现在GE的每一个事业单位，都有自己的CEC会议，让每个企业的领导人都能够扮演和韦尔奇一样的角色，基层主管也有类似的机会，譬如在“解决问题”的讨论会中。

在这种环境下，能够有效地联合众人的能力，激发出大家的心灵和头脑，逐渐成为GE绩效考核的主要项目之一。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季的财务绩效细节并加以讨论。如果其中有一个企业主管遭遇困难，其他人会提出解决的方案。

分享各种信息是同僚“不分彼此”的重要部分，如同韦尔奇所说：“传统上主管们之间并不分享信息。信息就是权力，所以他们紧握不放。他们认为自己的工作就是控制。”

而韦尔奇则认为这是不事生产，浪费能量。给每个人相同的信息，不只会加速决策过程，还能提高决策质量。

信息本身已经改变CEC成员的想法，他们不再只是专注在自己管辖的角落，而是从和韦尔奇相同的角度观察整个GE的运作，自然就能够做出比较好的判断，进而更有效地完成战略任务。

这个过程花了好几年，但是到了90年代初期， CEC已经成为GE的权力中心，因为比其他任何机构对公司的决策影响都大。

CEC的力量是非常微妙的，它是从教育能力衍生出来的。韦尔奇对此解释道：“我们从CEC会议中得到的最大利益，最终是我们比其他任何人都聪明（这里指的是竞争对手），这并不是因为我们的智商比较高，但是和CEC成员相处两天之后，从电视网络谈到印尼经济发展，我们可以在鸡尾酒会中和任何人畅所欲言，成为城里最聪明的人们。这就是韦尔奇设立高级管理委员会的故事。