标杆管理的发展

相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言，真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层次开始的。在企业层次，标杆管理基本上经历了一个循序渐进、不断深入和提高的发展过程。这个过程主要表现在以下几个阶段。

（1）进行竞争产品的比较阶段

大约从20世纪70年代初开始，长期在许多行业处于世界领先地位的美国企业的产品和市场受到了来自竞争对手的挑战，美国企业发现自己所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面确实不如日本企业的产品好，于是它们便开始了以瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法，以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习过程。应该说这一过程从60年代就已经在日本和欧洲开始了。据悉丰田公司所开发的“准时制生产”技术，就是基于分析和改进大型超市的供应链管理技术之后形成的。

（2）进行工艺流程的标杆管理阶段

大约在20世纪70年代中期，许多美国企业发现拆解竞争对手的产品也不能解决问题，关键的问题是在生产工艺流程方面和竞争对手差距太大。而这些方法的差距不是通过产品的拆解所能弥补的，还必须深入企业实际，进行深入细致的工艺流程分析和研究，这样才能掌握要领，追赶竞争对手。

于是，它们便将分析比较范围从产品本身扩大到工艺流程，进行工艺流程的标杆管理。施乐公司的实践成为这一阶段标杆管理的典范。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战。例如，佳能、诺基亚等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期和开发人员则分别比施乐短或少 50％，这导致施乐的市场份额从 82％直线下降到 35％。

面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机制，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。另外，在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，施乐公司同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快 3倍的比恩公司为标杆，选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降 10％，年节省低值品费用数千万美元。

此后，随着施乐公司职员Camp所撰写的《标杆管理：寻找取得产业内最优成绩的最佳做法》的出版，标杆管理方法很快传播并应用到美国的各个行业，美国企业开始通过广泛的实地考察，和竞争对手建立合资企业，进行合作研究与开发等多种途径、多种方式展开对竞争对手工艺流程的研究和学习，这逐渐引起了其他国家大企业的重视。因此，这一阶段被人们认为是标杆管理概念、理论和方法的真正创始阶段。

（3）标杆管理最佳企业管理实践的阶段

大约从20世纪80年代开始，经营者逐渐认识到，不仅可以在同行业企业标杆管理中学习最佳做法，提高企业竞争力，而且可以从其他行业的标杆管理中学习到最佳管理实践和流程改造方面的做法。许多经营者发现，对于生产工艺、技术和作业流程，在企业管理方面，越来越多的最佳做法、最佳实践来自行业之外，从其他行业的最佳企业学习最佳做法成为这一阶段的主要趋势。

（4）战略性标杆管理阶段

这是在确定、了解和掌握成功者（包括竞争对手）的战略做法的基础上，重新进行企业环境、战略、业绩评估与改造的一个系统过程。在这一阶段，真正竞争对手之间的差别，已从工艺流程、管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性领域，进行战略性领域的标杆管理是企业进一步提高竞争力、赶超竞争对手的客观需要。通常，这一阶段标杆管理的问题比较集中，但调查了解的范围却比较广泛，如对上下游关系的调查、对企业研究与开发相关机构的调查等，目的在于进行战略思路、战略决策方面的标杆管理。

（5）全球标杆管理阶段

在这一阶段，寻找最佳企业、寻找最佳做法的范围已经扩展到全球范围内，这成为发达国家企业进行标杆管理的主要趋势，而且标杆管理的应用范围也超越了企业层次，扩展到产业层次和政府（国家）层次上。进行全球范围内的标杆管理，所涉及的问题更加广泛，不仅包括企业工艺流程、生产技术方面的最佳做法，而且包括企业文化、企业所处环境、政府行政管理、教育制度和自然环境等影响企业战略定位、战略布局方面的评估和研究。