团队激励，不该只会打鸡血！

大部分销售团队的团队激励都是类似打鸡血或者灌鸡汤之类的，这种激励方式只适合做润滑剂，而不适合做真正团队提高效率提高能力的发动机。本文笔者将与大家分享一些团队激励的有效方式。

你所见过的团队激励手段，提高团队能力的方法都是怎么做的？我所经历和见过的团队激励手段和提高团队能力的方法，大概有这样的几种：

第一种：打鸡血型

看到这个图片，很多人一定会看过这段视频。2013年初，网络热传一段丹东阿里郎饭店员工培训视频，在视频里，二十位女性员工都像打了鸡血一般，在管理者的口号中时而背诵大段大段的企业文化，时而用改编的“队歌”来赞颂企业精神。员工们肢体动作急促而夸张，视频中可以看到不少人都在喘着粗气，而不少领导模样的人则一直在旁边围观。起初一个个穿戴整齐的女员工，最后发型都凌乱了。

这种团队培训无疑是在耗费员工的精力，而且没有达到团队能力提升的目的。

我很怀疑：在经历这么高强度的折磨之后，员工还有体力继续工作？无论是从打造团队氛围角度还是灌输企业文化角度，都让员工难以接受。旁人看来，这就是傻逼领导导演的一场喜剧。

第二种：成功学型

最经典的例子就是陈安之大师。陈安之号称成功学权威，帮助无数销售人员发家致富。

我本人也看过陈安之的一些成功学讲座，基本上，我看到的陈老师说的基本都是一些正确的废话。比如，成功来自于不懈的努力，然后教导学员要坚持不断的坚持；成功来自于大量的尝试，然后教导学员不断碰壁。

在现场参加培训的学员听完陈老师的演讲后满腔热血，觉得自己就要成功，出任CEO，迎娶白富美登上人生巅峰。但是一回到家，脑袋空空啥也没记得，就知道老师很厉害，老师说的很对。（实际上，我更觉得陈安之是一个牛逼的营销大师绝非成功学大师，关于陈安之的各种营销技巧更值得写一篇文章来进行分析）

像这一类的成功学鸡汤类的团队培训，常见于销售行业。例如：卖保险的业务员等，主管领导都会用这样的方法来给下属做团队培训。

在陈叫兽印象中比较深刻的是：在即将高考的那一年，班主任为了激励我们，有时候会把我们集中起来，来一番激昂的演讲，或者直接给我们播放一些打鸡血的演讲配上音乐。每次看完之后，我的内心十分激动，但是回到宿舍，感觉像做了一场梦，即使我再有激情再有这种决心，也无法为我的数学成绩提高10分。

长期的经历告诉我，类似这种鸡血鸡汤类的培训，只适合做润滑剂，而不适合做发动机。

一、目标

1. 具体结果

与那些虚无缥缈的目标不同，这里所说的目标，指的是可达成的具体结果。很多人一定有过这样的经历：当领导给你设定目标的时候，总是给你一个很空洞的概念，没有具体的描述。

例如：我之前有一位同事，当她的下属员工给她提交文案，大家都知道，文案经历反复修改是很正常的事，但是因为这位同事实在没有洞察力，她觉得下属的文案有问题不符合她的要求的时候，她是这样交代下属的：“这里有点泛，感觉不行，再揉揉，再改改。”

很多人遇到的就是这一种模糊的概念：“再揉揉，再改改”。

于是，这位可怜的下属一脸懵逼的回去“再揉揉再改改”。当这位下属再拿回去给她的领导看的时候，我的同事仍然是这样一句话“再揉揉再改改”，他们就如此往复做着低效率的工作。

那怎么样才能提高效率，让人明白目标是什么并且可以快速反馈呢？

这就是我要说的具体结果的描述。继续拿前面的例子举例，如果我的同事发现开头的标题不对，中间过渡不好，内容太生硬。应该这样告诉她的下属：“你的标题没有吸引力，要用制造反差等技巧让标题具备吸引力；中间过渡不好，要用连接词来衔接；内容太生硬，要加入具体事物的描写。比如，不说“优秀的员工”，而说“每天办公室最晚离开，周末还会主动加班”，来增加读者的印象。

以前，有心理学家做过一个实验，向社会募集捐款的队伍，第一次募捐者举着牌，写着“请捐献爱心帮助贫困儿童”，结果捐款的人很少；后来将牌子上的内容改为“帮助贫困儿童，请您捐款50元”，结果捐款的人迅速增加好几倍。

看到这里，你就能明白为什么看了陈安之的鸡血成功学却无法给你带来任何实际性的帮助。因为他只告诉你一个模糊的目标，却没有向你说明如何到达这个目标。所以，当你在向你的团队讲目标的时候，要用具体可达到的结果来向他们描述。

2. 告诉目标以及意义

一个团队共同完成一个大目标，离不开队员的集体努力和各个队员要完成的小目标，而每个队员的努力就像一辆汽车的不同零部件的运行，最终使汽车（团队）到达终点。

比如，电影“湄公河行动”，有这么一个片段，当中方的团队要闯入敌方营地解决目标人物的时候，高队扮演冲锋陷阵的角色，他的目标就是深入腹地将目标人物解决出来；操控无人机的队员（忘记叫什么名）的目标就是为冲锋者探清情况并寻找最佳逃生路线；野牛队的目标就是为高队逃生遇到敌方追击的时候提供支援，让己方人员顺利逃生。

如果仅仅是告诉你的队员他要完成的目标，还不够，为了让队员尽心尽力将他的工作做到最仔细，还需要告诉他，他的目标以及所扮演的角色的意义。

高队的意义：解决目标人物，如果解救失败，这次的行动宣告失败；

无人机的意义：为高队探清道路和逃生路线，如果没有你，高队的成功率至少减少50%；

野牛队的意义：为高队的营救提供最后支援，就算高队解救人物成功但是遭遇追击，任务同样失败，野牛队就是最后一道保护屏障。

再比如：如果你想要你的员工以最好的状态完成文案工作，你告诉他的不仅仅是写好文案，还要告诉他扮演的角色和意义“你写的不只是文案，你写的还是我们公司的脸面，如果没做好，我们公司都会因此声誉扫地。”

此时，责任感会让他全力以赴的完成工作和任劳任怨的加班。

3. 目标与能力的匹配

要提高团队的能力，很重要的一点就是如何匹配好目标与团队能力的度？通常情况，有这三种情况：

第一种，目标与团队能力刚好匹配。

也就是说，团队的能力刚好能够达到目标所要求的范围。比如说，学校体育考试，要求跳远2.2米就可以及格，于是学生们长期训练自己，只要达到2.2米，就不再训练，因为已经及格了。

虽然团队的能力与目标很好的匹配，但是带来一个很大的弊端，就是团队能力仅限于此，无法提高。

这个现象类似青蛙效应。一只青蛙放在一杯常温水里，然后放在火炉上缓慢加热，最后由于青蛙随着温度慢慢升高逐渐失去了对温度的感知性，被煮熟都没有跳出开水。这也和人一样，当一个人长期在能够胜任自己的范围内工作，最终能力停滞无法提升，这样的现象称之为心流。

第二种，目标要求的能力高于团队的能力。

换句话说，就是挑战高难度，以前有这样的一个故事，忍者训练方法，是在忍者小的时候，放一棵树苗，忍者每天都要越过树苗，随着忍者不断长大，树苗也不断长高，忍者越过树苗的难度越来越大，最后使忍者拥有超越常人的弹跳力。

在杂技团有这样的一个现象，为了能够管理大象，在大象小的时候，在他的腿部栓一根粗的铁链。

因为小象的力量不足以挣脱铁链当用力挣脱时会感受疼痛，长期下来它便会习惯，再也不会挣脱铁链，即使在它成为大象能够挣脱铁链，它也会认为它无法挣脱，造成麻痹，这种现象在心理学上称为习得性无助效应。

挑战难度是提升能力的一个很好的方法，但弊端是：一个人长期处于挑战高难度的情况下，因为所做的工作经常超过自己的能力，会让他经常性的无法完成，从而丧失信心，他会麻痹自己的神经，最终无法坚持。

第三种，目标要求的难度远低于团队能力。

这种现象类似于让一个名牌大学生去做打杂的工作，能力远大于目标难度，非常悠闲，虽然这样很轻松，但是团队的能力永远无法提高。

如何才能很好的提高团队能力呢？只要恰当的组合运用这三种情况，就可以高效率的提高团队能力：长期匹配心流（做自己能力能做的事），短期挑战（做高难度动作），偶尔悠闲（适当放松）。

二、规则

为什么要定规则？

不知道你有没有观察到这样一个现象，你和朋友在玩一个游戏，经过一轮比试出了结果，如果没有实现定好规则，输的一方会抵赖或者拒不执行惩罚，理由是在游戏开始之前你没有定好规则，输家有了钻空子的机会。

或者，当你赢了之后，你要求加入另外一项惩罚，输家拒不承认，理由是你赢了才定规则，为什么游戏开始之前你没定规则，你只想着朝对你有利的方向定规则。

然而，当你在开始游戏之前，就跟对方定好规则，再开始游戏，然后对输家进行惩罚。即使输家心里不服但是还是会执行事先定好的惩罚规则，在心理学上，这种现象叫做承诺一致原则。

当应用到打造团队上，你就要在开始完成目标之前，向你的队员制定好一系列的奖惩规则。

我们经常看到的就是完成目标会有一部分的额外奖金奖励，如果达不成目标，将会进行一些惩罚，或者进行身体上的惩罚如做俯卧撑等。而这时候，就算被惩罚，被惩罚者也毫无怨言，这就减少了团队内部矛盾的产生的机会。

比如，军队。

当没有完成某个任务，一个连队有人没有通过20公里的拉力测试，整个队伍都要进行200个俯卧撑进行惩罚，那个没有通过20公里的士兵，会因为一个人连累了整个连队的愧疚心理，下次暗自努力，完成测试不脱后腿，来保证团队的整体提高。

再比如，古代打仗。

古时候，将军带兵在外征战，如果皇帝要改变将军的权利让部队撤兵，会极大影响部队的士气造成战斗力减弱，这就类似于前面提到的游戏半途改变规则。而有魄力的将军，就敢于不理皇帝的命令，理由是“将在外，君命有所不受”，进而保证了部队的整体战斗力和事先的战斗部署。

再比如，军令状。

历史上著名的故事“诸葛亮挥泪斩马陵”，就是遵守了事先制定规则并执行的原则。马陵在战斗前向诸葛亮立下军令状，保证完成任务，结果由于大意造成了任务失败，诸葛亮即使再爱惜人才，也不得不按军令状将马陵斩首，从而保证团队的纪律性。

三、反馈

反馈的目的是为了让团队成员看到积极分子的进步，制造一种榜样效应，另外一个目的就是要帮助团队成员认识到自己做的工作是否正确，在此列举三个方法。

1. 积极反馈

如何保证团队能够持续的进步并提高整体的能力呢？

这就需要进行积极反馈，前面提到我的同事给下属反馈文案的例子，如果团队很好的完成了任务，就要给他奖励，来让他有继续前进的动力。

积极反馈又分两种：

第一种，物质奖励刺激。

例如销售团队，卖出一套房，可以获得一定比例的提成，来刺激团队成员的积极性，这就是积极反馈；

第二种，明确的反馈信号。

前面提到我的同事让下属修改文案的例子，正确的反馈就是要给出明确的反馈信号，让他知道哪里做错了，并且有改正的指导方向而不是给出模糊的概念。告诉他“标题要用制造反差或者制造悬念的写作技巧进行修改”这种明确的反馈信号而不是“标题不行再揉一揉”这种模糊的概念。

2. 成果可视化

当团队取得成功，完成目标的时候，要让他们看到自己的努力成果，对团队进行刺激，让他渴望保持继续进步。

比如：做销售的团队经常会列出龙虎榜，按业绩的高低写上销售员的名字和业绩，将他们的成果公开，让团队其他成员，满足其炫耀心理，而为了能够保持，他会继续努力；

比如：学校会列出成绩榜。将取得高分的孩子名字和成绩公布在榜上，刺激高分的孩子要保持就只能继续努力，低分的孩子要摆脱垫底也要继续努力；

3. 分享

分享的目的有这两个：让团队的优秀成员分享自己的心得和成绩，为其他团队成员起带头作用；让分享者保持自身的一致性（前面提到的承诺一致原则），让分享者自己持续进步；

比如：经常会看到有吸毒者的现身说法，向青少年展示吸毒的危害，让青少年远离毒品；

比如：监狱里的积极改造分子减刑分享，向其他囚犯起到一个带头作用，刺激其他囚犯也要积极改造，争取减刑；

再比如：各种培训的学员分享，让新学员或者其他学员看到参加培训后的进步，刺激他们来参加培训以取得想要的成绩；

四、意愿

那么，如何能够让人愿意加入团队愿意提升自己的能力呢？网络上流传这样的一个段子：马云说过，员工跳槽无非两个原因，赚得少，做的苦。

让一个人愿意加入团队，基本上，有两个方面：

1. 外在动力

外在动力就是物质性的刺激，比如高薪，房子，车子等；

为什么有的人明明在一个团队里做的挺好，受到老板的赏识，员工的尊敬和爱戴，但是他却选择了跳槽？一个很直接的原因，可能就是外在动力的刺激（也就是物质性的刺激）。

很多财大气粗的老板想要挖人，除了讲情怀，最简单粗暴的方法就是给予高待遇。毕竟，重赏之下必有勇夫。

2. 内在动力

内在动力指的是兴趣，热情，情怀等。

为什么又有另外一些人，明明待遇很差，在其他团队高薪挖角的时候却选择坚持留守，不为所动，一心一意留在团队里？

理想的解释是，他是一个有理想的人。那什么叫做有理想呢？你可以认为他热爱他现在的事业并且不为身外之物所动。他坚持他所钟爱的东西，他有自己的追求和向往，有自己的情怀和愿景。

比如，姚明早期的NBA生涯刚刚起步，丰田企图借助是火箭队主场赞助商的角色，将姚明签下作为代言人，当时姚明拒绝，之后丰田加价，但是姚明仍旧拒绝，原因是丰田是日本品牌，而姚明是个爱国的人，所以，你懂得；

比如，雷军。雷军当初挖角一个牛逼的经理人，这个经理人不愿意跟着他干，雷军通过高薪诱惑，情怀诱导，最终顺利收下这个左膀右臂；

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